Liderul care încurajează decizia

Anca Georgescu - Liderul care încurajează decizia

După opt ani de muncă la Coca-Cola HBC, în România, Polonia şi Grecia, şi şase ani petrecuţi în Romtelecom, într-una dintre cele mai efervescente perioade parcurse de companie, Anca  Georgescu-Aladgem este liderul pe care orice board şi l-ar dori membru: decis, activ, integru, tolerant şi în permanent proces de învăţare. Adică, imperfect uman, cum îi place Directorului Executiv de Resurse Umane Romtelecom să-şi caracterizeze stilul managerial.

Lucrează din 2007 în cadrul Romtelecom, ca Director Executiv de Resurse Umane. A condus unele dintre cele mai ample procese de schimbare organizaţională. Din 1999 până în 2007, a lucrat în cadrul Coca-Cola HBC, în Grecia, Polonia şi România. Ultima poziţie deţinută în CCHBC România a fost cea de Country Manager de Resurse Umane pentru operaţiunile locale. Din 2002 până în 2004, a fost Country Manager al Coca-Cola HBC Polonia, iar în perioada 2004- 2007 a condus procesul de afaceri pentru resurse umane al corporaţiei, în cadrul Coca-Cola HBC Grecia.

Dat fiind faptul că în istoria recentă a Romtelecom au tot avut loc restructurări masive, inevitabil vă voi întreba la câţi oameni s-a ajuns acum în companie?

În acest moment, există peste 7.000 de angajaţi în Romtelecom, ceea ce înseamnă că au plecat cam 5.000 în ultimii cinci ani. Din perspectiva afacerii, aceste procese au fost legate, în principal, de îmbunătăţirea eficienţei interne a companiei pentru a putea continua să venim cu oferte cât mai avantajoase şi mai variate pe o piaţă în care nevoile de consum dictează tendinţele. Vorbim despre o industrie în care o parte a tehnologiei devine desuetă (consumul de telefonie fixă scade, dar creşte cel de telefonie mobilă, de internet, date, tv).

Practic, s-a schimbat structura de business. Contextul strategic a impus aceste schimbări…

Corect! În esenţă, vorbim despre redefinirea unor activităţi interne. Pe de altă parte, ca profesionist de HR, susţin că am făcut aceste reorganizări într-un mod uman şi corect. Selecţia s-a realizat pe criterii cât se poate de obiective, iar întregul proces de comunicare în  interiorul companiei a fost unul transparent. În primul rând, oamenilor li s-au acordat salarii compensatorii. Apoi, le-am asigurat suport în identificarea unui nou loc de muncă, ne-am dovedit grija faţă de nişte oameni cărora compania le datorează respect. Astfel că am avut sub 1% plângeri în urma reorganizărilor, ceea ce validează, în final, un bun proces de gestionare a acestora.

A fost complex din punct de vedere logistic, dar s-a făcut bine, cu responsabilitate şi grijă, cu gândul ca despărţirile să aibă loc în mod decent şi uman.

Cum aţi reuşit să îi instruiţi/pregătiţi pe cei care s-au confruntat direct cu oamenii? Cum aţi format „batalionul” de intervenţie, din punct de vedere emoţional, tactic, procedural?

Aceştia au avut parte, într-adevăr, de o pregătire specială. În acelaşi timp, procesul a permis obiectivarea multor elemente emoţionale. În acest scop, am impus regula ca toate discuţiile să se poarte în întâlniri directe, în măsura posibilului, nu prin mailuri sau telefoane. Au fost întâlniri cu grupuri de oameni (câteva sute) în diverse locaţii, cu parteneri sociali, dar şi unu la unu. Importantă pentru organizaţie însă este partea de investiţie, ce se întâmplă după plecările succesive de oameni. De aceea, vorbesc despre echilibrul dintre partea dureroasă şi cea pozitivă, despre reconstrucţia organizaţională cu cei rămaşi. În paralel, s-au petrecut şi diferite schimbări strategice

în abordarea pieţei, în procesul de interacţiune cu clientul, ceea ce a presupus un foarte mare efort pe partea de cultură organizaţională. Trebuie avut în vedere că multe dintre lucrurile acestea s-au întâmplat simultan. Am avut de gestionat, pe de o parte, proiectele în sine, pe de altă parte, scepticismul oamenilor în privinţa schimbării, a reconstrucţiei. Ca să reuşim acest lucru, a fost necesar să schimbăm felul în care se desfăşurau multe dintre procese.

De câţi oameni aţi dispus în tot acest timp, în departamentul de HR?

Au fost vreo 200 când am venit eu. Acum au rămas doar 90. S-au făcut şi schimbări cantitative, şi calitative, la nivelul întregii  rganizaţii: alţi oameni, altă mentalitate, altă abordare, un department diferit. Suntem altfel percepuţi. Totul se întâmplă cu implicare şi influenţă.

Foarte rar ne întrebăm dacă suntem sau nu percepuţi ca parteneri, dar, sigur, stăm la masa de discuţii, avem opinii, ne facem auziţi, dialogăm, suntem ascultaţi. Pentru că, până la urmă, reorganizările sunt proiecte de şi pentru business, nu pentru departamentul nostru în  particular. Dezvoltarea oamenilor nu este un proiect de HR. HR-ul este un facilitator pentru că are know-how-ul suplimentar, poate oferi perspective, alternative diferite, ştie ce trebuie făcut. HR-ul se uită din afară şi oferă soluţii, posibilităţi, strategii; el vede probleme, ştie ce a funcţionat cu alte echipe, în alte contexte şi ce trebuie ajustat pentru ca afacerea să crească sănătos.

Poate fi vorba despre un workshop strategic, în care oamenii pot vorbi între ei despre cum merg lucrurile, despre ce e bine, ce nu şi ce ar putea fi reparat, îmbunătăţit. Aceste lucruri depind de complexitatea organizaţiei. Cu cât aceasta creşte, cu atât creşte şi complexitatea proiectului, pentru că nu este unul simplu. Trebuie să stai la masă cu toţi şi cu fiecare, iar apoi să aranjezi totul într-un mecanism funcţional.

Revenind la consumul emoţional pe care l-au implicat restructurările acestea, cum v-aţi regenerat?

Este o diferenţă între cum mi-am revenit eu şi cum s-a întâmplat asta pentru organizaţie. În primul rând, am încercat să mă păstrez echilibrată emoţional, pentru că nu este uşor să gestionezi un proces dureros. El se simte aşa nu doar pentru cel care îl „primeşte”, ci şi pentru cel care îl administrează, chiar dacă din rolul de suport. De aceea, m-am asigurat că totul se întâmplă omeneşte. Contează să nu uităm că vorbim despre indivizi, despre mulţi oameni, fiecare cu particularităţi, istorii personale, circumstanţe specifice. La nivel instituţional, energia a venit din faptul că am făcut toate aceste schimbări cu intenţii bune şi din motive corecte. A fost nevoie de reconstrucţie, organizaţia a trebuit să fie regândită. Nu s-a pus problema unui „dacă”. Acest lucru a fost evident. L-au arătat cifrele în scădere, tendinţele de pe piaţă şi nevoia imperioasă de adaptare.

În ce situaţie vă afl aţi acum?

Am început să ne stabilizăm. Suntem la capătul unui an în care nu a mai fost nevoie de intervenţii semnificative, ceea ce e extraordinar. Pe de altă parte, vorbim şi despre un an în care am putut face consolidări. HR-ul se adresează oamenilor din perspectiva a trei paliere importante, aliniate la strategia organizaţiei. Primul e focusarea pe client. Este vorba despre programe HR de educare a membrilor organizaţiei în legătură cu clientul.

Spre exemplu, avem un proces prin care oameni din alte departamente decât callcenter- ul intră în contact direct cu ceea ce spun clienţii, cu ce îi supără, cu ce îşi doresc. De multe ori, această experienţă este un semnal puternic de trezire, de alarmă, dar mai ales de înţelegere. Pentru că ceea ce poate părea funcţional şi bun din perspective companiei se vede şi se aude altfel din „gura” clientului. Acest proiect de HR completează un proiect strategic al organizaţiei, care vizează procese operaţionale, numit „End to End”. El face circuitul complet de la client la bucătăria internă a organizaţiei. Vorbim despre programe derulate în paralel, gestionate de HR, cum este „Mentor şi ucenic”.

Acesta presupune ca angajaţii care nu au contact direct cu clienţii (cum este cazul funcţiunilor de suport) să meargă în piaţă cu cei care au contact direct (de exemplu, instalatorii). Am iniţiat şi o serie de dialoguri, sub umbrela „Să vorbim despre noi ca organizaţie”. Acest lucru presupune ca oamenii să povestească despre ce s-a mai întâmplat, despre operaţiuni sau alte funcţiuni din companie. Există şi programe de educare care pot fi reunite sub genericul „Ce înseamnă produsul X?”: cei care construiesc produse întâlnesc colegi din diferite structuri şi din alte localităţi, care le pun întrebări despre acestea. Nu e un dialog uşor întotdeauna, dar s-a dovedit de folos.

Alt palier este cel legat de performanţă. Ne-am petrecut foarte mult timp studiind acest aspect. Am început prin a aduce un consultant. Am ajuns astfel să vorbim despre ceea ce înseamnă performanţa şi cum se măsoară ea la nivel de organizaţie, dar şi despre individ. Este un efort depus pe durata a cinci ani. În HR, schimbările nu se văd imediat; în organizaţiile mari, mai ales. Vezi îmbunătăţiri, e adevărat. Dar e nevoie să faci multe lucruri în paralel, paşi mari sau mici, şi nu pe un singur palier. Aceasta pentru că organizaţia e un sistem. Adresarea unei singure componente nu e suficientă. Al treilea palier despre care discutăm este cel al managementului talentelor. Aici vorbim despre identificarea oamenilor mai buni, mai talentaţi, şi despre nevoia de a ne ocupa de ei puţin mai mult.

Organizaţia ca un fel de orgă…

Da. Nu cred că e destul să umbli la un singur resort. Dacă eşti norocos să ai doar unul cu probleme, poate. Dar nu am văzut aşa ceva în 20 de ani.

Multe programe puse în practică aici au devenit exemple de bune practici în grup. Îmi puteţi da exemple în acest sens?

Felul în care am făcut reorganizările a fost considerat bun. Am avut foarte puţine plângeri legate de asta. La ultima mare reorganizare, în 2011, nu am avut nici una, deşi au plecat peste 1500 de oameni. Ceea ce este un lucru mare. Dar nu de acest aspect sunt cea mai mândră, ci de faptul că, în fiecare an, chestionarele de climat organizaţional au venit cu rezultate bune sau mai bune decât ale altor organizaţii care nu au trecut prin schimbările noastre. Una e să trăieşti liniştit şi să ai rezultate bune, alta e să treci prin schimbări, să ai un trai organizaţional tumultuos şi să obţii astfel de răspunsuri de satisfacţie din partea angajaţilor.

Totodată, există un fel de „foame” în organizaţie, de creştere, de evoluţie. Mă străduiesc permanent să poziţionez organizaţia în alţi termeni decât au perceput-o alţii înainte: ca o organizaţie care vrea să crească, cu sete pentru a face lucrurile mai bine, cu dorinţă să se dezvolte.

Cum se resimte această „sete”?

Dacă vrei să fii obiectiv, eşti atent la rezultatele studiilor de climat organizaţional. Dacă vrei să vezi lucrurile puţin mai subiectiv, te uiţi la rata de participare la cursuri, la interacţiunea care are loc în timpul lor. Noi avem şi un dicton intern: „dezvoltarea ta e în mâinile tale”. Cu alte cuvinte, poţi duce un cal la apă, dar nu îl poţi face să şi bea. Cred că orice om poate să îşi atingă potenţialul, dar pentru asta trebuie să facă şi el ceva, să muncească şi el. Pe la finele anului trecut, am făcut un lucru, zic eu, nou pe piaţa de HR românească: o conferinţă de dezvoltare personală adresată oamenilor cu o performanţă bună şi un potenţial de creştere la toate nivelurile organizaţionale.

În cadrul ei, problemele nu s-au pus din perspectivă corporatistă, ci personală. Am adus astfel psihologi (care au vorbit pe diferite teme, cum ar fi wellbeing, de exemplu), headhunteri (oferind perspective celui care caută oameni valoroşi) etc.

N-a fost un demers riscant? Nu s-au simţit ca şi cum ar fi fost îndemnaţi să plece înspre alte companii?

Nicidecum. A fost un episod plin de satisfacţii. Oamenii au plecat de acolo altfel. Acest lucru mi-a adus şi una dintre cele mai mari împliniri la sfârşit de an. Mai multă lume mă ştie pe mine decât pot eu cunoaşte individual. Am primit la un moment dat un mail de la o persoană pe care nu o cunoşteam. Emailul se intitula „mulţumesc”. Acea persoană, care participase la conferinţă, spunea că apreciază ce s-a întâmplat acolo… că nu ar fi crezut că participarea la un astfel de eveniment îi va schimba viaţa atât de mult în bine. Acum, acel om vine la job cu zâmbetul pe buze, abordează lucrurile altfel. Nu am nevoie de o satisfacţie mai mare. Dacă mi se întâmplă asta o dată-de două ori pe an, sunt mulţumită.

Cum s-a desfăşurat conferinţa? Cine a fost invitat?

Au fost invitaţi coach-i, psihologi, headhunteri, traineri, profesori de MBA. A fost un construct pe durata unei zile întregi. Prima parte a fost o sesiune plenară, urmată de workshopuri. Totul s-a încheiat, absolute întâmplător, cu… o sesiune de râs. Diferenţa cea mai mare între această conferinţă şi ce organizăm de regulă este dată de faptul că, aici, totul a fost mult mai perso nal, mai centrat pe individ. Implicit, li s-a transmis participanţilor mesajul că responsabilitatea pentru dezvoltarea personală este a lor.

Un eveniment „out of the box”…

Nu l-am văzut ca fiind aşa la acel moment, dar da, aşa a fost. Din perspectivă managerială, una dintre intervenţii sublinia cum porneşti de la a te gestiona pe tine, cum treci apoi la nivelul următor în care devii responsabil pentru echipă şi cum obţii rezultate prin ceilalţi, crescând în organizaţie. Scopul unui manager, ca să îl citez pe Adrian Stanciu, este să ajungă să lucreze cât mai puţin. Revenind la mine, în acest sens, am o echipă foarte bună alături. Nu sunt „one woman show”, nici nu mi-am dorit asta, nu aş fi în stare, organizaţia e prea mare.

Ce am reuşit să fac însă a fost să dau libertate de mişcare oamenilor şi să îi cultiv pe aceia care au dorinţa să facă, să rezolve, să crească, să vadă cum putem să facem ceva, nu de ce nu putem să facem. Din experienţa mea de viaţă, am înţeles că lucrurile trebuie să fie făcute foarte simplu ca să aibă impact, să se poată executa, implementa. Dacă petreci mai mult timp explicând ce ai vrut să spui decât făcând acel lucru, înseamnă că ceva nu e în regulă. Simplitatea, ca şi în inginerie, e mult mai greu de atins decât complexitatea. Mai uşor faci ceva complex, cu ramificaţii. Nu avem pretenţia că ne iese mereu, dar încercăm de fiecare dată. Am încercat să facem mai bine, mai simplu, lucruri deja inventate. Poate prin asta se poate spune că am făcut lucrurile altfel.

Deci, mai degrabă „cum”, nu „ce”?

Exact. În plus, am pus accentul pe răspunsul la întrebarea „de ce asta, şi nu altceva?”. La ce ne ajută? La ce ajută, în poza mai mare a organizaţiei? Dacă nu pot răspunde „da” la întrebările „dacă ar fi businessul meu, aş face asta?”, „aş băga banii mei în asta?”, atunci mai bine nu fac.

Ştiu că investiţi în oameni. Aveţi programe de dezvoltare hard şi soft skills pe toate nivelurile. Este acest lucru un antidot al rutinei în zona de proceduri?

Cred că asta depinde destul de mult de lideri. O parte importantă este despre ce se întâmplă la nivel de business şi strategie. Organizaţiile care stau pe loc mor mai devreme sau mai târziu. Deci trebuie să evoluezi. Or acest lucru nu îţi permite să te rutinezi. Trebuie să faci lucrurile puţin altfel în mod necesar. Mie îmi plac liderii care ridică standardul. E ca la săritura în înălţime. După un prag depăşit, schimbi tehnica ca să sari mai sus.

Ştiu că, din experienţa poloneză, v-a plăcut conştiinciozitatea lor. Aţi fi vrut, probabil, să o aduceţi cumva şi aici, ca orice manager. În ce relaţie este angajatul Romtelecom cu ea?

Cred că 90% dintre angajaţi sunt conştiincioşi, vor să facă o treabă bună. Un procent mai mic sau mai mare de oameni mai puţin conştiincioşi va exista mereu, în orice mediu/ organizaţie, dar nu unul majoritar. O bună parte din felul în care lucrează şi performează angajaţii depinde însă de şefi şi climatul creat. Contează să înveţi să îi diferenţiezi şi să îi tratezi pe cei valoroşi corect din punctul de vedere al conştiinciozităţii, să îi încurajezi. Încep să cred tot mai mult în gândirea şi atitudinea pozitivă decât în critici aşa-zis constructive.

Puteţi încerca să numiţi felul în care sunteţi ca manager?

Am un nume pentru stilul meu managerial: imperfect, uman. Nu cred că fac totul bine, dar sunt şi lucruri pe care le fac foarte bine. Favorizez acţiunea şi decizia. Cred că e bine ca un conducător să favorizeze decizia. Am o toleranţă mare la diversitate şi individualitate sau aşa îmi place să cred. În plus, am grijă să-mi păstrez integritatea şi autenticitatea. Mă uit în oglindă şi mă bucur să constat că nu am făcut niciodată rabat de la valorile şi principiile mele. E important!

  •  
  •  
  •  
  •  
  •