Mihaela Paraschiv, Programs Managers, Stand for Development
Programul la care ne referim a fost implementat în a doua jumătate a anului 2011 pentru o companie românească, deţinută de un fond multinaţional de investiţii, care activează în domeniul producţiei de materiale de construcţie şi finisaje. Compania are 400 de angajaţi şi mai multe locaţii de producţie în ţară.
Piaţa clientului este foarte competitivă, iar compania îşi dispută acerb supremaţia cu câţiva competitori direcţi. Cuvintele-cheie pentru succes sunt: „Inovaţie” şi „Time to market”.
Situaţia:
La momentul în care am intrat în parteneriat cu compania-client, aceasta se afla într-un context organizaţional caracterizat de:
Presiune puternică dinspre piaţă, resimţită drept concurenţă acerbă într-un mediu foarte dinamic;
Presiune internă legată de necesitatea creşterii agilităţii interne a organizaţiei prin optimizarea lucrului pe proiecte şi creşterea productivităţii generale.
Clientul îşi dorea un program de training de Project Management care să ajute compania să ruleze mai multe proiecte într-un timp mai scurt, cu o eficienţă crescută a utilizării resurselor.
Intervenţia:
Programul de intervenţie a cuprins activitatea marii majorităţi a departamentelor companiei. Partenerii noştri direcţi din compania-client au fost directorul de resurse umane şi directorul de operaţiuni, care s-au implicat total şi au susţinut programul atât de-a lungul implementării, cât şi în faza post-implementare şi roll-out organizaţional.
Din partea Stand for Development, proiectul a fost condus de Adrian Paraschiv, unul dintre partenerii fondatori ai companiei. Adrian are o experienţă de peste 15 ani în project management.
Prima etapă a programului de intervenţie a fost cea de analiză a contextului şi a nevoilor companiei, cu scopul de a identifica toate elementele-cheie ale situaţiei şi de a crea ulterior un program customizat de dezvoltare a abilităţilor de management de proiect.
Au avut loc mai multe întâlniri între consultantul Stand for Development şi managerii ale căror departamente erau o parte din procesele vizate pentru optimizare.
Din discuţii a reieşit modul în care se derulau activităţile la acel moment: echipele de proiect interdepartamentale lucrau după procese de tipul „muzică de jazz”, adică membrii lor aveau roluri puţin definite; fiecare acţiona unde şi cum cerea situaţia în acel moment, iar fiecare proiect reprezenta o „piesă” nouă, creată ad-hoc, aproape de la zero.
Acest mod de lucru se întâlneşte des la organizaţiile care se dezvoltă rapid, care şi-au crescut într-un interval mic de timp numărul de angajaţi. Modul de interacţiune spontan, de tip formaţie de jazz, funcţionează bine în organizaţiile mici, cu puţine procese repetitive, în care fiecare trebuie să facă din toate. Aceste echipe sunt foarte dinamice, inovatoare şi capabile să se adapteze schimbărilor şi cerinţelor.
Pe măsură însă ce organizaţia creşte, echipele sunt nevoite „să interpreteze” partituri din ce în ce mai complexe, iar efortul de a ţine lucrurile sub control şi de a atinge rezultate la standardele dorite creşte fantastic.
Implicaţiile acestui tip de acţiune sunt eficienţa redusă în folosirea resurselor (umane şi materiale) şi efortul deosebit al membrilor echipei de a compensa lipsa unor proceduri consecvente de lucru.
Pentru remedierea situaţiei, consultantul a propus următoarea soluţie: organizaţia trebuie să se adapteze din mers, să treacă de la „improvizaţie de jazz” la „orchestră cu partitură”, să-şi definească roluri clare şi interacţiuni care pot fi replicate cu uşurinţă.
Discuţiile de analiză cu compania-client au mai scos la iveală un aspect, iniţial neinclus pe lista de priorităţi, aspect pe care se impunea să-l abordeze programul de formare: dificultatea managerilor de proiect de a menţine motivaţia membrilor echipelor în condiţiile de efort şi presiune ridicate, create de piaţa externă şi procesele neoptimizate.
În intervalul următor, Stand for Development a creat un program de intervenţie şi formare adaptat nevoii particulare a companiei-client, având un scop dublu:
Obiectiv „Hard”: Definirea şi implementarea unei metodologii de management de proiect care să asigure tranziţia de la modul de lucru „echipe de tip jazz” la „echipe de tip orchestră”;
Obiectiv „Soft”: Dezvoltarea de abilităţi de people management cu accent pe motivare şi pe lucrul în echipă.
Ca urmare, în al doilea semestru al anului 2011, a fost implementat un program în care au fost prinse toate echipele de proiect din companie, aproximativ 10% din numărul total de angajaţi ai clientului.
Programul a fost mult mai mult decât un curs de concepte de project management împănat cu studii de caz; s-au organizat workshopuri unde s-a lucrat pe proiectele reale ale clientului. Fiecare participant a plecat cu un kit complet de instrumente de management de proiect – PM Tool Box – şi cu o viziune diferită de organizare a activităţilor de proiect.
Dimensiunea programului care viza dezvoltarea de soft skills a pus accent pe instrumente practice, la îndemâna managerilor, pentru dezvoltarea spiritului de echipă, creşterea motivaţiei şi lucrul sub presiune. În plus, au fost testate metode de stimulare a creativităţii şi inovaţiei individuale şi de grup.
Rezultat:
Noua metodologie de management de proiect a fost implementată imediat la nivel organizaţional. Toate proiectele începute după implementarea programului urmează această metodologie. Echipele de proiect au început să funcţioneze după un tipar de tip orchestră, cu roluri, partituri şi interacţiuni bine diferite.
Şi pentru că orice orchestră are nevoie de un dirijor, a fost înfiinţat un nou departament: Departamentul de Project Management, care a preluat PM Tool Box şi a pus în aplicare noul mod de lucru în întreaga organizaţie. Rezultate palpabile au apărut rapid, în lanţ, încă din primele luni de la implementare. La mijlocul lunii aprilie 2012, partenerii din program – compania-client şi Stand for Development – au avut o întâlnire de analiză post-implementare şi au inventariat rezultatele programului:
Îmbunătăţirea semnificativă a indicatorilor de implementare a proiectelor: utilizarea optimizată a resurselor şi reducerea semnificativă a timpului – de exemplu, timpul scurs de la idee la startul efectiv al proiectelor s-a redus, în medie, cu 40%;
Reducerea costurilor asociate şi eliberarea de resurse. Acestea au fost direcţionate spre proiecte de inovaţie. Până în prezent, în urma acestor proiecte, au rezultat produse noi şi modalităţi inovatoare de ambalare a produselor existente;
Îmbunătăţirea motivaţiei şi creşterea productivităţii individuale prin fluidizarea proceselor şi eliminarea redundanţelor sau golurilor de activitate;
Efectul general de creştere a agilităţii organizaţiei şi a capacităţii de a răspunde rapid la schimbările pieţei.
Putem spune că programul a preluat o trupă de jazz şi a transformat-o într-o orchestră bine acordată, păstrând, în acelaşi timp, cele mai importante atuuri ale trupelor de jazz: abilitatea de a inova şi de a se adapta rapid la schimbări, într-o notă de entuziasm şi motivaţie.
