O remodelare de proces… cu spini

O remodelare de proces... cu spini

de Georgiana Gioabă, Business Development Manager & Consultant, DEVELOR România

Imaginaţi-vă o florărie în care, până acum, proprietarul nu a vândut decât trandafiri. Aceasta pentru că este pasionat de trandafiri şi a vrut să fie unic pe piaţa de profil. Date fiind circumstanţele (criza, concurenţa acerbă şi, uneori, neloială), proprietarul a decis să-şi dezvolte ­afacerea prin continuarea vânzării de trandafiri la un nivel mai mare şi ­introducerea în ofertă şi a altor flori: lalele, narcise, crini şi orhidee.

Dacă transformăm florăria într-un mare jucător pe piaţa de telefonie mobilă şi florile în internet mobil, avem de-a face cu un veritabil studiu de caz.

Compania telecom la care făceam referire mai sus a venit la noi cu o cerere de curs de vânzări. La o evaluare mai atentă a nevoilor de dezvoltare/educare a forţei de vânzări a clientului, am remarcat că acesta are nevoie de o remodelare de proces. Aşa că am realizat pentru clientul respectiv consultanţă de business în metodologia Kirkpatrick. Dar, pentru a măsura nişte rezultate de training, trebuia să şi planificăm în acelaşi sistem cu care voiam să efectuăm măsurătorile respective.

Astfel, am plecat de la un obiectiv SMART de business, la stabilirea căruia au participat toţi realizatorii şi influenţatorii KPI-ului de dezvoltat. După un workshop de stabilire a unui obiectiv, am trecut la stabilirea comportamentelor critic necesare pentru realizarea acestuia. Apoi, am construit un aşa-zis dashboard, care ilustrează activităţile şi indicatorii pe care toţi cei implicaţi în proiect aveau să-i urmărească, pentru îndeplinirea obiectivului SMART.

Ce a rezultat? Creşterea vânzărilor de internet mobil cu 8% în trei luni, tradusă într-un profit de opt milioane de euro în doi ani.

Prezentăm mai jos datele tehnice care au condus la rezultatele dorite (contextul de business, împreună cu câteva definiţii):

1. Aşteptările de business se definesc drept rezultatul măsurabil de business pe care îl dorim ca efect al unui „proiect de dezvoltare directă a unei reţele de business”. Aşteptarea de business a proiectului consta în creşterea ratei de conversie a vânzărilor de internet mobil de la 22,5% la 30% pentru noii abonaţi, până la sfârşitul lui martie 2011 (trei luni).

După definirea acestei aşteptări, am „căutat” indicatorii-cheie, care au asigurat, pas cu pas, îndeplinirea obiectivului urmărit.

2. Indicatorii-cheie sunt acei indicatori care pot fi măsuraţi şi care ne arată pe perioade scurte de timp dacă proiectul care se implementează are un efect direct asupra aşteptării de business.

Indicatorii-cheie ai proiectului au fost:

Rata eficienţei în discursul de vânzare

Măsurare: RSC (Retail Satisfaction Survey) + sistemul IT;

Calcul: (numărul discursurilor de vânzare)/(numărul total al clienţilor serviţi) – (numărul clienţilor serviţi cu mai puţin de şase minute de aşteptare);

Adresarea de întrebări referitoare la internetul mobil

Măsurare: RSC (rezultate din chestionare);

Calcul: (numărul clienţilor cărora li s-au pus întrebări referitoare la internet mobil)/(numărul total de clienţi);

Target: 100%;

Numărul contractelor cu perioadă de graţie

Măsurare: date financiare.

În urma stabilirii obiectivului SMART (KPI) şi a paşilor intermediari care ne conduc către acesta, s-au definit acele comportamente fără de care obiectivul în discuţie nu poate fi realizat. Am stabilit aceste comportamente critic necesare împreună cu partenerul nostru, în cadrul unui workshop, structurându-le pentru fiecare „influenţator” de KPI în parte.

3. Comportamentele critic necesare sunt cele care influenţează direct realizarea indicatorilor-cheie şi care sunt critic necesare pentru îndeplinirea obiectivului stabilit.

Comportamente critice

Reprezentanţii de vânzări

Arată beneficiile utilizării internetului la display-ul produs (dacă timpul de aşteptare este mai mic de şase minute);

Urmăresc procesul de vânzare standard;

Prezintă fiecărui client avantajele folosirii internetului mobil;

Oferă opţiunea de contract cu perioadă de graţie tuturor clienţilor.

Shop Managers

Urmăresc realizarea comportamentelor aşteptate de la reprezentanţii de vânzări;

Observă sistematic comportamentele critic necesare ale reprezentanţilor de vânzări şi dau feedback;

Realizează şedinţe de vânzări după o structură agreată.

Area Sales Representatives

Urmăresc realizarea comportamentelor aşteptate de la reprezentanţii de vânzări;

Discută propria listă de acţiuni şi dezvoltarea „Panoului de comandă” cu Shop Managerul;

Observă comportamentele critic necesare ale reprezentanţilor de vânzări şi oferă feedback.

Regional Managers

Discută evoluţia proiectului la şedinţele regionale şi agreează realizarea obiectivelor de dezvoltare cu fiecare shop;

Verifică rapoartele lunare ale Shop Managerilor referitoare la proiect şi analizează lunar rezultatele „Panoului de comandă”;

Împreună cu Shop Managerul, sunt coach-i pentru reprezentanţii de vânzări care au performanţe sub aşteptări.

Odată definite aceste comportamente, am căutat factorii-cheie care să ne asigure cei patru paşi de făcut în urmărirea realizării obiectivului, şi anume: monitorizare, motivare, reinforcement (fixarea cunoştinţelor necesare) şi control. Acum a venit şi momentul implementării dashboard-ului, denumit în continuare „Panou de comandă”.

4. Factorii-cheie sunt acele sisteme, procese şi unelte care motivează grupul-ţintă să urmărească şi să adopte comportamentele critic necesare.

Unelte-suport:

Teste de evaluare a cunoştinţelor post-învăţare/training (T+trei săptămâni);

Implementarea unui sistem „Panou de comandă” pentru fiecare shop, deci pentru întreaga reţea;

Standarde (manualul intern de standarde ale companiei: de revizuit!);

Template-uri pentru şedinţele de vânzări (Shop Manager, Regional Manager);

Fişa de coaching (Shop Manager, Area Sales Representative);

Videoclip cu bune practici;

Scrisoare de follow-up post training pentru toţi participanţii;

Post-test de verificare a cunoştinţelor referitoare la comportamentele necesare pentru proiect (L2, L3).

Activităţi de consolidare:

Shop Managerul trebuie să facă coaching cu fiecare reprezentant de vânzări minimum o dată pe săptămână;

Area Sales Representative trebuie să facă coaching cu cel puţin o persoană la fiecare vizită;

Folosirea unei fişe modificate pentru RSC;

Folosirea unei liste de acţiuni pentru ASR;

Şedinţe de vânzări bisăptămânale;

Jumătate de zi de coaching on the job efectuat de trainerul proiectului.

Unelte motivaţionale:

  • Videoclip promo cu persoana de decizie;
  • Plan şi program de comunicare;
  • Implicarea managerilor regionali;
  • Shop Manager coaching.
  • Sistem de compensare şi bonusare:
  • Bonus lunar de performanţă pentru vânzarea pachetelor de internet (reprezentanţii de vânzări);
  • Filozofia „Eficienţa în discursul de vânzare şi procentul de demo” să fie implementată în sistemul de Performance Appraisal (reprezentanţi de vânzări, Shop Manager);
  • Rata de conversie de creştere de 30% a vânzărilor de internet mobil să fie inclusă în sistemul Performance Appraisal (reprezentanţi vânzări, Shop Manager, ASR, Regional Manager);
  • Coachingul şi şedinţele bisăptămânale de vânzări să fie implementate în sistemul Performance Appraisal.

Schematizată pentru a se încadra în dimensiunile unui articol, povestea pare simplă. În realitate, a fost un proces cu „spini”, care a scos pe mulţi din zona de confort şi care a modificat paradigma conform căreia, atunci când nu cresc vânzările şi nu înţelegem de ce, îi trimitem pe angajaţi la un curs de vânzări. Astfel, am plecat de la o cerere de curs de vânzări de două zile pentru grupul-ţintă (reprezentanţii de vânzări) şi am „sfârşit” prin a livra o jumătate de zi pentru împrospătarea cunoştinţelor grupului-ţintă, prin a implica în proiect toţi factorii influenţatori de KPI şi prin a alcătui împreună cu partenerul nostru „Panoul de comandă”, care ne-a ajutat să „navigăm” către un succes de opt milioane de euro profit în doi ani.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •