Avem X „unități” de inovaţie per organizație. Cum o recunoaştem şi o valorificăm?

de Andreea Doica, Senior Trainer, Interact

Am scăpat de momentul Twitter. Auzisem de el odată cu toată lumea, prin 2006.

Mi-am făcut la repezeală un cont, dar îmi amintesc că mă uitam la căsuța de status și mă întrebam: „acum, ce urmează?“. Mă atragea ideea de 140 de caractere, pentru că mi se părea idealul de concizie și conținut, dar mărturisesc că, dincolo de asta, nu i-am înţeles rostul.

inovatie 2

La fel s-a întâmplat și cu Facebook inițial, doar că, în timp, am devenit un utilizator fervent și am constatat că am trecut sub tăcere acea perioadă de început, când habar nu aveam despre ce era vorba.

Citește și Cât de importantă e creativitatea în business?

Cred că un astfel de proces de uitare, extrem de convenabil și la fel de asemănător, se întâmplă de fiecare dată când dăm peste lucruri noi, bizare, cu un puternic caracter disruptiv. Indiferent de reacția inițială, tindem să declarăm că am adoptat cu entuziasm noul produs sau noua idee de la început. Am să numesc acest proces „negarea ideilor disruptive”.

Într-o realitate curentă, în care piețe, tehnologii, canale și consumatori se schimbă – iar schimbarea nu este un eveniment izolat, ocazional, ci o constantă, o condiție cronică a vieții noastre profesionale –, am putea crede că ne dezvoltăm eficient mecanisme de adoptare a schimbării. Mă întreb însă dacă nu cumva ne antrenăm în egală măsură pentru a ține la distanță ideile erei disruptive în care trăim.

Citește și De la inspiraţie la inovaţie

Iar atunci când nu avem scăpare, adoptăm aceste idei sau încercăm să ne adaptăm efectelor lor într-o manieră similară celor cinci stadii ale suferinţei, definite de Kubler-Ross. Doar că, în acest caz, evoluția este de la confuzie la apreciere – în cazul meu (Facebook), autoapreciere.

1. Confuzia. Am auzit de o nouă tehnologie. Nu este tocmai clar ce face sau care e valoarea adăugată, dar explorăm, avem o tentativă să o folosim. Confuzia persistă. În acest moment, voci cu autoritate în domeniu ne asigură că este cea mai grozavă aplicație de ceva vreme încoace. Confuzia continuă și trecem la stadiul al doilea.

2. Respingerea. Descoperim că nu suntem singuri. Grupul celor care nu înțeleg ce aduce noua tehnologie este mai mare și, brusc, totul se transformă într-o competiție în care arătăm că nu cumpărăm ideea cu una cu două și obținem mai mult capital social dacă spunem că nu ne place.

3. Discreditarea. Acum suntem atât de convinși că avem dreptate, încât ne simțim îndreptățiți să ne amuzăm benign pe seama celor care sunt mai creduli decât noi. „Toată povestea e doar o tendinţă trecătoare, o să dispară în câteva luni”, auzim în jur.

4. Acceptarea. La momentul acesta, aderarea la inovația în cauză crește vertiginos. Majoritatea timpurie a consumatorilor s-a conturat deja și devine clar că noua tehnologie și-a câștigat locul în peisajul de zi cu zi.

Confruntați cu acest fapt de necontestat, capitulăm și o adoptăm ca utilizatori frecvenți. Şi astfel ajungem în stadiul al cincilea.

5. Uitarea. Aceasta este etapa în care distrugem dovezile incriminatorii și avem tendința să ne purtăm ca și când am înțeles și am aprobat dintotdeauna o lume în care inovația despre care vorbeam își făcuse loc.

Vi se pare că recunoașteți pașii de mai sus? Este un veritabil reflex uman, dar e necesar să spargem tiparele ca să putem accepta schimbarea și să recunoaștem inovația.

De cele mai multe ori, această trecere de la negarea ideii disruptive la adoptarea inovației nu este una de decizie formală. Nu spunem „am respins eronat ideea inovatoare pentru motivul X, Y, Z… și mi-am schimbat părerea pentru că A, B, C”. Adoptăm pe nesimțite un nou mod de gândire, pentru că adesea suntem captivii unei mentalități de urmărire a masei critice.

Și atunci, cum facem loc inovației în organizație, cum ne asigurăm că nu replicăm comportamentul de mai sus? Nu sunt suporterul înființării unei noi funcțiuni de business, pe lângă cele tradiționale. Nu cred că trebuie să avem un departament de inovație sau că inovația trebuie să apară pe fișa de post a unor persoane anume desemnate.

Capacitatea de inovație rămâne o competență-cheie pe care companiile o caută la noii angajați și își propun să o dezvolte la cei actuali. Dacă pornim de la ideea că ea există în organizație pentru că am identificat oamenii cu acest potențial, ceea ce contează este cum valorificăm acest potențial. Iată de ce, în loc să căutăm frenetic următoarea generație de Steve Jobs, ceea ce putem face este să identificăm un alt tip de profil: facilitatorul de inovație.

Un facilitator al inovației va crea mediul propice pentru aceasta. Şi nu mă refer aici la liderii cu principii favorizante – cum ar fi, de exemplu, deschiderea către idei noi. Mă gândesc mai degrabă la cei care vor funcționa ghidați de un set specific de cerințe și măsuri menite să genereze inovația. Iată ce au aceștia de făcut.

Rămân în afara procesului de creare de produse/servicii noi. Deși acest fapt poate părea contraintuitiv, rezultatele unor studii Nielson arată că, atunci când top managementul se implică în crearea de noi produse și servicii, veniturile din acestea scad cu 80%. Din cauza distanţei față de nevoile specifice ale consumatorului, aceştia pot lua decizii greșite legate de noile produse.

Un facilitator al inovației se va asigura că membrii organizației care iau deciziile de inovare sunt constant cel mai aproape de client și nevoile sale.

Definesc criterii clare de selecţie, implementare și promovare a inovațiilor, pe care le îmbunătățesc constant şi le aplică ferm.

Facilitatorii de inovație setează cadrul procesului de inovare de aşa natură încât criteriile despre care vorbeam sunt îndeplinite pas cu pas. De asemenea, evaluează periodic procesul și intervin ferm atunci când protocolul nu este respectat. Nu există o elită privilegiată atunci când vorbim despre inovație. Nu fac excepţii de la reguli în favoarea proiectelor preferate de către unii membri din echipa lor sau în cazul managerilor seniori, atunci când vine momentul dezvoltării produsului..

Scot la lumină adevărul. Dacă noul produs are succes, majoritatea tindem să sărbătorim, în timp ce foarte puţini vor analiza cu atenție ce nu a mers bine. Dacă produsul este un eșec, facem cu toții un pas înapoi și ignorăm părţile bune. Deși este o reacție firească, ceea ce vor face diferit facilitatorii inovației va fi să se străduiască să scoată la iveală toate datele.

Ei se vor asigura că fiecare lansare de produs include o descriere formală, exactă a procesului cu bune și rele. Informația astfel obținută va fi înregistrată într-un sistem care poate fi folosit ca referință ulterior.

Separă fizic centrele de inovație de restul organizației. Companiile care au centre de cercetare și inovație amplasate la distanță de sediul central sau în alte locații operaționale tind să își dubleze veniturile din produse noi în comparație cu cele care operează din același loc.

O explicație ar fi faptul că modul de gândire convențional din organizaţie inhibă generarea și dezvoltarea ideilor inovatoare. Este cazul majorităţii producătorilor de automobile din Statele Unite sau Japonia, care și-au mutat birourile de design de la Detroit și Tokyo în California. Pe termen lung, misiunea unor facilitatori ai inovației este să determine întreaga organizație să se comporte ca generator de inovație, iar aici este nevoie să ne uităm la cultura organizațională. Dar despre aceasta vom vorbi într-un număr viitor.