Viziune organizaţională vs viziune personală

Ne-am obişnuit să auzim vorbindu-se despre viziunea organizaţională mai mult decât despre cea personală. Lucrul acesta n-ar trebui să ne mire.

Corporaţiile străine au păstruns în spaţiul românesc având ca fundament principii esenţiale despre ce sunt şi cum ajută la dezvoltarea organizaţiei viziunea, misiunea şi valorile ei. Iar asta se ştie nu numai din practică, ci şi din literatura de specialitate, în special din manualele de management, scrise, de cele mai multe ori, după ce evenimentele au avut deja loc.

Informaţiile obţinute astfel sunt folosite ca studii de caz, analizate şi disecate pe categorii, niveluri, principii etc. Cărţile ne spun că viziunea conturează concepţia managerilor despre ceea ce este în prezent organizaţia, despre cum ar trebui să arate peste un anumit timp şi despre ce trebuie făcut de la situaţia existentă până la cea dorită. Managerii urmăresc permanent ca valorile culturii manageriale ce-şi dovedesc viabilitatea să fie preluate şi manifestate de un număr cât mai mare de angajaţi, indiferent de nivelul ierarhic, determinând modificări de mai mică sau mai mare amploare în cultura organizaţională de ansamblu.

Scopul iniţial – „Member of the Board”!

Faţă de ceea ce regăsim în cărţi, există un drum paralel pe care îl parcurg managerii atunci când îşi doresc să se conecteze la viziunea personală pentru a arăta cine sunt cu adevărat, pentru a avea mai mult succes, o vizibilitate mai mare sau pentru a-şi croi un drum personal, autentic şi unic în contextul organizaţiei în care lucrează.

Cu ceva timp în urmă, mi s-a întâmplat să acompaniez un client a cărui viziune personală a avut un mare impact asupra carierei sale. Lucram cu un proaspăt membru al board-ului, care avusese o ascensiune fantastică timp de câţiva ani şi care venea dintr-o industrie cu totul străină celei în care activa acum. Creativitatea şi abordarea inovatoare, ieşirea din tipare şi modul nou de a vedea lucrurile au reprezentat o gură de aer proaspăt, apreciată în mod deosebit de companie. Acestea erau însoţite de energia de a progresa şi de a demonstra că poate face o diferenţă, poate chiar datorită faptului că, potrivit canoanelor „corporatiste”, făcuse o schimbare radicală în carieră la o vârstă destul de înaintată. Curajul şi dorinţa de a lăsa „o marcă personală” împreună cu credinţa că este „foarte bun” şi-au spus cuvântul. Dovada a fost întreaga sa ascensiune. Toate acestea par rânduri dintr-un roman de succes…

Dar eu nu aş fi avut client de coaching dacă s-ar fi întâmplat să cunosc persoana respectivă în momentul ei de glorie. Căutarea răspunsului potrivit a apărut atunci când managerul a ajuns în eşalonul superior, unde dorea de mult să se afle, încă de pe băncile studenţiei. Călătoria spre acel „Member of the Board” şi dorinţa de a ajunge la destinaţie au făcut ca drumul să dureze extrem de puţin, cu toate etapele de parcurs: momentele de triumf şi de glorie, de contradicţii şi de „înot împotriva curentului”, de ezitări şi de mişcări strategice. În acea viteză ameţitoare către succes, totul se reducea la credinţele, valorile primare şi viziunea pe care le avea managerul despre menirea lui în acea organizaţie. Ca observaţie personală, aş spune că „problemele”, pe care eu le numesc provocări majore, au apărut atunci când executivul respectiv a pierdut legătura cu viziunea de viitor. Singurul lui scop era să ajungă în board. Ei bine, a ajuns.

Adevăratul obiectiv – viziunea!

Provocările abia atunci au apărut: „Ce urmează?”, „Cu ce sunt eu mai bun decât alţii?”. Se întâlnea cu o echipă croită chiar după propriul lui calapod. Mi-am început procesul de coaching cu un moment de reflecţie asupra a ceea ce a funcţionat bine înainte, a ceea ce nu a dat rezultate, a ceea ce a făcut progresul posibil şi asupra celor mai de preţ resurse, ascunse sau neglijate în perioada în care exista aproape un singur „drive”, cel către succes.

A urmat o perioadă în care cel pe care îl acompaniam deznoda şi explora, introducea practici şi exerciţii, se conecta la resursele şi resorturile profund personale. În final, a reuşit să-şi construiască o nouă viziune, care l-a ajutat din nou să strălucească. Nu pot spune că drumul a fost uşor, dar tot ce a urmat a meritat cu desăvârşire. Acum, acel manager este preşedintele unei mari corporaţii şi spune: „Ştiam că pot reuşi!”. În cazul de faţă, viziunea personală a fost să arate lumii cât de inovator şi perseverent poate fi în ceea ce face şi că merită să conducă alţi oameni, pentru că ştie clar unde vrea să ajungă.

Acestea sunt lucruri generale, pe care le pot spune despre acest client, dar mai sunt şi altele, mult mai personale, pe care nu le pot aminti aici. Eu am terminat acest angajament cu un mare beneficiu: am căpătat conştiinţa faptului că nimic nu este mai puternic decât forţa personală conectată la viziunea ei şi aplicată în realitate. Bineînţeles că aceasta îşi are rădăcinile, după cum am mai menţionat, în valorile şi convingerile personale, dintre care multe, conform discursului interior, vin să ne contrazică, să ne facă să ezităm sau să ne susţină în ceea ce suntem şi în ceea ce facem. Depinde care ne sunt atitudinea şi viziunea asupra acestui fapt. Dacă aţi avea două minute de interviu la postul naţional de televiziune şi aţi fi în direct, care aţi spune că vă este viziunea?

Ştiaţi că majoritatea oamenilor împărtăşesc un set de valori asemănător cu al celor din jurul lor, prin intermediul căruia se creează reţele în care indivizii sunt integraţi? Valorile sunt o parte importantă a experienţei umane, ce poate avea o natură diversă: profesională, personală, organizaţională sau socială. Ele definesc atât ceea ce este, cât şi ceea ce ar trebui să fie în viaţa noastră. Consider că acest lucru este foarte interesant şi mă face să mă simt „ca şi cum aş fi total responsabilă”. Pe dvs. cum vă face să vă simţiţi?