Patologii organizaţionale

de Monica Marchiş, Managing Partner, Changebox

Nimeni dintre cei care au lucrat vreodată în vreo organizaţie nu se îndoieşte că aceasta este un organism viu, câteodată – foarte viu. Ca orice organisme vii, companiile şi alte tipuri de organizaţii suferă de anumite patologii.

Patologiile organizaţionale pot fi, ca şi cele umane, genetice sau dobândite, temporare sau cronice, vizibile sau insidioase. De multe ori, ele sunt specifice unei anumite industrii, dar pot fi şi generale, în etape identice de viaţă şi cu factori favorizanţi.

Simptomele patologiilor apar şi se manifestă, se nasc din nişte disfuncţii şi cauzează sau întăresc altele, pot dispărea pe moment, ca urmare a aplicării locale a vreunui remediu tehnologic, managerial sau din familia trainingului, sau pot degenera în paradigme organizaţionale distructive.

În experienţa mea, am putut observa în diferite contexte şi în diferite firme seturi de manifestări înrudite pe care le-am grupat sub câte un nume. Denumirea multora din ele mi-a venit spontan, ca o formă sugestivă în care puteam împărtăşi şi altora observaţiile mele, adesea îngrijorările mele. Altele sunt cunoscute şi aveau deja un nume consacrat. Indiferent însă de cât de originală era denumirea, simplul fapt că disfuncţionalul a căpătat un nume şi a fost înregistrat mental ca patologie a ajutat la conştientizare şi, într-o oarecare măsură, la reducerea lui.

Observarea lucidă şi efortul de investigare şi interpretare a unor comportamente organizaţionale neproductive sau contraproductive de tipul celor de mai jos pot deschide perspective proaspete asupra modului în care organismul companiei reacţionează în anumite contexte sau la anumiţi stimuli. Semnalarea lor e şi primul pas pentru a le controla.

Fără pretenţia de a acoperi toate patologiile existente sau posibile, iată câteva dintre cele mai frecvent constatate de mine.

Sindromul „Run, Forest, Run” – apare mai ales în perioadele de schimbări organizaţionale majore, când ordinea anterioară dispare şi confuzia se generalizează. Se manifestă prin agitaţie, cantităţi uriaşe de efort haotic, indicaţii nou venite de „sus” zilnic, multe contradicţii în ceea ce se cere. A fi sau a părea ocupat primează, direcţia e secundară, pentru că oricum nu e clară. Se operează pe bază de urgenţe, totul trebuie făcut acum. Apoi, urgenţele dispar sau sunt înlocuite la fel de brusc cum au apărut. Nu arareori, rezultatele acestei fervori sunt uitate în momentul finalizării. Câteodată, chiar înainte. Consecinţele sunt epuizarea, pierderea sensului şi a încrederii şi, în final, contestarea a tot ceea ce se face, bun sau nu.

„Noul trend” – bacteria cauzatoare o reprezintă decidenţii seduşi de fiecare nou curent în management şi leadership, care văd în el salvarea pentru multe sau pentru toate problemele curente. Manifestările includ filtrarea tuturor problemelor prin noua lentilă, discursul se schimbă pentru a acomoda adevărurile la noua tendinţă, iar în funcţie de puterea ierarhică se fac investiţii disparate în introducerea lui, fără o anamneză reală a problemei sau eficienţei soluţiei.

O subspecie a acestei patologii este „Vreau o jucărie nouă”, reprezentând introducerea excesivă sau schimbarea prea frecventă a „tool-urilor” de management. Complicaţia care apare frecvent în febra schimbării este aceea că se uită resetarea sau numirea ownerilor de proces. Oamenii constată buimaci că nu mai ştiu cui trebuie să dea anumite informaţii sau la cine să apeleze pentru a le primi, nu mai știu cine răspunde şi cine beneficiază.

„Beţia de cuvinte” – sau „Jargon madness” conform Forbes – este una dintre cele mai generale şi distructive patologii. Constă în folosirea în exces a multor cuvinte corporatiste, dintre care multe au în spate concepte difuze sau interpretabile, mai ales atunci când sunt menţinute şi vehiculate în limba de origine, engleza. Ele au tendinţa de a se coagula în teme favorite cu rol de propagandă internă, dar, prin supra-uz, se golesc în timp de conţinut. Jargonul corporatist se califică treptat ca element de ADN organizaţional, iar utilizatorii zeloşi sunt automat clasificaţi ca fiind competenţi şi cu potenţial. Organizaţia se debilitează în timp, iar pierderea perspectivei este doar una dintre consecinţe.

O variantă mai virulentă a acestei intoxicaţii este „Poliţia cuvântului”: obligaţia de a folosi doar anumite cuvinte şi de evita altele pentru a dovedi că ai progresat cultural. Exemplul cel mai năucitor este ambiţia de evita cu orice preţ cuvântul „problemă”. Alternativa corectă din punct de vedere politic e „provocare” sau, mai nou, „soluţie”. Adică nu trebuie să gândim în termeni de probleme, ci doar de soluţii. Asta înseamnă că e interzis să articulezi problema, ceea ce te-ar descalifica ca manager modern, nu-i aşa, și că trebuie să sari direct la soluţii pentru a-ţi demonstra adecvarea. Evident că problema exprimată ca soluţie are şanse să persiste neplăcut de mult. Ca problemă. Îmi rezerv aici plăcerea de a-l cita pe Albert Einstein în loc de orice alt comentariu la această patologie: „Dacă mi s-ar da o oră să salvez planeta, aş petrece 59 de minute definind problema şi 1 minut rezolvând-o”.

În spatele acestor cenzuri, stă, de multe ori, curentul „gândirii pozitive”. Lăudabilă în intenţia de a menţine optimismul oamenilor în faţa adversităţilor, ea ajunge să aibă efect de supradoză când e împinsă la nivel de ideologie. Nu ştiu cât optimism şi pozitivism se creează în companii prin eliminarea oricărui cuvânt cu conotaţie negativă, dar mă îngrijorează un alt tip de consecinţe, cele de natură cognitivă, de data aceasta. Prea adesea, excesul de gândire pozitivă conduce la negarea realităţii, deci a „problemei”, şi la o ideaţie colectivă sărăcită în procesul de rezolvare. Nu ştiu dacă afirmaţia lui Andrei Pleşu (citându-l pe Peter Esterhazy) potrivit căreia „gândirea pozitivă este opusul gândirii” se adevereşte întotdeauna, dar mie îmi aminteşte de câteva situaţii organizaţionale în care indiscutabil s-a dovedit a fi.

„Hainele cele noi ale împăratului” – când cele două maladii mai sus menţionate s-au dezvoltat suficient, terenul e pregătit pentru una dintre cele mai grave simptomatologii organizaţionale: întreg discursul organizaţional devine delirant, în tentativa de a câştiga încrederea şi mult râvnitul angajament. Prezentarea viziunii şi promisiunile ajung la acel nivel de grandoare care frizează religiosul, fără ca realitatea observabilă la nivelurile de mai jos să confirme. Discursurile motivaţionale şi mobilizatoare determină o reacţie adversă: cinismul. Liderii sunt debranşaţi de la realitate şi confundă intenţia cu pretenţia, iar şocul primului glas care afirmă că „împăratul e gol” creează comoţii semnificative. Dar, de cele mai multe ori, glasurile nu se manifestă deschis, ci prudent, subteran şi prin abandon.

„Dacă e legat de oameni, e o problemă de HR” – patologie cu aspect nevinovat la debut, dar cu efecte devastatoare în timp. Indicând o lipsă crasă de înţelegere a funcţiunii de HR care, dacă e sănătoasă, aparţine tuturor managerilor şi e asumată de aceştia, ea se declanșează în urma acestei greşeli de diagnostic organizaţional. Boala se manifestă prin culpabilizarea departamentului de HR ca fiind sursa disfuncţiei constatate, un fel de „de vină e stresul” ca explicaţie generală. Orice nu merge în companie şi e legat de oameni (şi toate sunt) are drept cauză vreun proces de HR prost gândit de… HR. Dacă nu reuşim să recrutăm cât vrem şi pe cine vrem, de vină e procesul de recrutare. Nu, filozofia managerială, conţinutul muncii, modul în care tratăm oamenii, cum suntem cunoscuţi în piaţă nu au nici o legătură.

„Selfies” organizaţionale – sunt urmarea unei disfuncţii de circulaţie a energiei organizaţionale care este canalizată excesiv spre organele interne, într-un efort de autoconvingere că, dacă ne focalizăm pe noi, evaluăm procesele săptămânal, ne înamorăm de câte un program intern cu nume energizant, schimbăm structura ca pe scutece, lansăm sloganuri voioase şi le explicăm până la vertij etc., o facem, de fapt, pentru client. Păcat că, de cele mai multe ori, gândul la client nu e chiar primul când schimbăm structuri, înfiinţăm roluri sau iniţiem programe menite să ne ajute în cariera proprie.

„Analysis Paralysis” – sau analizarea până la paralizie – este o boală cu vechime descoperită şi consacrată de literatura în domeniu. Provine din dificultatea de a lua decizii şi se manifestă prin nevoia compulsivă de a mai verifica datele o dată, de a mai aduce încă o analiză clarificatoare, de a mai discuta un pic asupra aspectelor problemei, eventual, de a mai înfiinţa un grup de lucru. Rezultatul e că, atunci când ne declarăm, în sfârşit, mulţumiţi de cantitatea de informaţii adunată, problema fie s-a „vindecat” de la sine, de multe ori prost, fie nu mai ştim exact de la ce am pornit, fie, cel mai adesea, am ajuns la rezolvarea perfectă prea târziu pentru ca tratamentul să aibă efect.

„Just do it” – este un sindrom apărut ca reacţie la patologia anterioară şi a reușit în timp scurt să facă mai multe victime printre iniţiative decât predecesoara sa. El constă într-un hiperactivism al punerii în acţiune a primei idei care ne trece prin cap şi / sau de a o face fără nici un fel de estimare a consecinţelor sau pregătire prealabilă. Credinţa declanşatoare este că „doar cei slabi au nevoie de pregătire”, cu consecinţa previzibilă a creării unui haos energofag. Interesant în această patologie este că, deşi ideea de acţiune s-a aprins în anumite capete sau la un anumit nivel al organizaţiei, cei care răspund de (in)succesul ei sunt exclusiv „implementatorii”.

„ADHD organizaţional” – este o tulburare hiperkinetică ce se manifestă prin exces de iniţiative departamentale, necomunicate şi previzibil redundante. Aceeaşi nevoie este adresată de mai multe segmente de organizaţie în mod autonom şi, până să se ajungă la o oarecare centralizare, se constată că fiecare segment-autor şi-a croit o soluţie din perspectiva sa, de care nu mai doreşte să se despartă şi pe care e dispus să o apere. Este o formă de virus modificat al mai cunoscutului mod de lucru „în silozuri” şi greu de combătut din cauza efectelor secundare de descurajare a iniţiativei în general. Măsuri de prevenţie sunt posibile prin din ce în ce mai popularul „Management al iniţiativelor”.

„Vânătoarea de vrăjitoare” – închei lista cu acest sindrom organizaţional apărut din dificultatea liderilor de a împăca nevoia de a aduce sânge proaspăt în organizaţie cu nevoia de a păstra ecosistemul intact. Zbaterea e una inconştientă, de cele mai multe ori, şi, spre deosebire de medicină, multe organizaţii nu au învăţat să aplice imunosupresoare. Dilema cauzatoare poate fi formulată astfel: dacă vrei să-l integrezi cultural, pierzi exact valoarea de sânge nou, apt de a aduce o nouă perspectivă; dacă îl laşi să-şi facă treaba pentru care l-ai adus, s-ar putea să zdruncine paradigme organizaţionale de care nu eşti dispus să te atingi. Rezultatul cel mai frecvent este îndepărtarea neplăcerii de a auzi puncte de vedere deviante şi de a clasa agentul care doreşte să-şi păstreze identitatea şi opiniile ca fiind neconform sau „necredincios”. Din nou, spre deosebire de medicină, un la fel de rezultat trist este cel al integrării perfecte a agentului de schimbare în ecosistem, anulându-se astfel orice şansă de regenerare. Aici, soluţia optimă ar fi învăţarea sau pregătirea organismului companiei de a accepta infuzia de nou şi de a o folosi exact prin ceea ce aduce ea nou. Anumite compatibilităţi trebuie însă verificate în prealabil.

Spuneam la începutul acestui articol că simpla sesizare a acestor patologii este un pas înainte în vindecare. Identificarea lor nu e uşoară însă şi are efect doar dacă este făcută la acele niveluri organizaţionale care au şi puterea de a interveni.

Fiecare patologie are prevenţiile şi remediile ei specifice, dar un set minimal de recomandări generale pentru liderii de organizaţii cuprinde:

Acceptaţi ideea că orice organizaţie, de orice tip, va suferi la orice moment dat de un număr de astfel de patologii;

Efectele secundare ale unor măsuri bune se pot transforma în patologii; nu le ignoraţi! faptul că au apărut nu înseamnă că măsurile au fost proaste, iar faptul că aţi putea fi parte a problemei nu trebuie să vă împiedice să deveniţi şi parte a soluţiei;

Nu expulzaţi profeţii fizic sau prin disciplinare forţată. Cel puţin, nu înainte de a-i asculta şi de a verifica cum şi-au format percepţiile;

Investiţi timp în diagnoză şi verificaţi prin metrici şi analitice care sunt consecinţele prezente şi potenţiale, monitorizaţi;

Verificaţi regulat sănătatea sistemului prin introducerea de mecanisme pentru preluarea feedbackului din interiorul organizaţiei şi a autodisciplinei de a asculta autentic acest feedback;

Apelaţi la ajutor extern când simţiţi că nu vedeţi destul de clar sau nu aplicaţi tratamente destul de eficiente;

Menţineţi-vă în alertă pentru depistarea timpurie a simptomelor. Va fi uşor mai ales dacă le-aţi anticipat.