de Ph.D. Dr. Geil Browning, Emergenetics International
Un cercetător din domeniul neuroștiinței vorbește despre cum a abordat construirea echipei și a ajuns în top Inc. 5000 timp de trei ani consecutiv.
Acesta este al treilea an consecutiv în care Emergenetics International, compania mea de dezvoltare organizațională, a ajuns în topul Inc 5000 (topul companiilor cu cea mai mare creștere din America). Şi este al cincilea an la rând în care am deschis câte o nouă filială. Cum a crescut compania mea de la un birou și un telefon în subsolul casei mele până aici?
V-aș putea vorbi despre produse evaluate, investiții inteligente sau riscuri strategice care au dat roade. Dar cred că este mai degrabă vorba despre oameni. Am niște oameni nemaipomenit de inteligenți și pasionați, care lucrează în compania mea. Dar mai este ceva. Până la urmă, toate companiile „defuncte” erau pline de oameni minunați. Singura diferență notabilă este aceea că oamenii mei gândesc în mod diferit. Când spun diferit, nu mă refer neapărat la creativitate. Mă refer, pur și simplu, la faptul că am diverse tipuri de a gândi în echipa mea. Le spun deseori clienților că diversitatea cognitivă alimentează dezvoltarea unei companii și pot folosi propria mea companie drept exemplu. Îmi dau seama de asta și numai dacă mă uit la profilurile de gândire și comportament ale colegilor mei.
Însă modul în care folosim această diversitate a condus la creșterea susținută a companiei Emergenetics. Trebuie să apreciați această diversitate cognitivă, să încurajați oamenii să o folosească și să creați o atmosferă care ușurează colaborarea.
Iată cum am învățat să fac acest lucru şi ce vă sfătuiesc şi pe voi să faceţi:
Vorbiți în mod deschis despre diversitatea cognitivă
La Emergenetics, angajații mei îşi pun cu mândrie la vedere profilurile (multicolore, bineînțeles). Asta ajută la crearea unei atmosfere de încredere. Fiecare înțelege cum ar putea să decurgă o conversație cu un alt membru – și la cine să apeleze pentru o abordare diferită față de modul lor de gândire sau acțiune. Chiar și fără această ancoră vizuală puteți crea o atmosferă deschisă, foarte alertă în propria companie – încurajați oamenii să fie deschiși și să își dezvăluie punctele de vedere și abordările personale.
Folosiți în mod deliberat întregul spectru de gândire și comportament atunci când angajați
Nu este întâmplător faptul că echipa mea de management este compusă din toate tipurile de profiluri Emergenetics. De fapt, profilul de grup al tuturor celor din companie, atât pe plan local, cât și internațional, este aproape perfect echilibrat între cele patru preferințe: analitică, conceptuală, socială și structurală. Acest lucru se întâmplă în ciuda faptului că mulți membri ai echipei manifestă preferințe dominante într-o zonă sau două și un procentaj scăzut în celelalte zone.
Profilul general al companiei o plasează exact în mijlocul spectrului de comportament, la toate cele trei atribute: expresivitate, asertivitate și flexibilitate. Și acest lucru este voit: cu cât angajații sunt mai diverși ca indivizi, cu atât mai sudați suntem noi ca echipă. Completați-vă echipele cu tipuri diferite de gândire și comportament și lăsați-i pe oameni să acționeze în conformitate cu preferințele lor naturale. Dacă aveți mulți membri cu un tip de gândire sau comportament, căutați vocile disonante.
Puneți diversitatea la treabă!
Acest lucru alimentează cu adevărat creșterea Emergenetics. Chiar dacă am o echipă de management impresionant de diversă, dacă nu profit de asta, n-am câștigat nimic.
Dacă vă gândiți la un CFO tipic, probabil, vă vine în minte o persoană analitică, conceptuală și foarte orientată spre rezultate; eu însă încerc să mă gândesc și la imaginea de ansamblu. CFO-ul meu este o persoană analitică, dar ea are și o preferință structurală și se comportă într-o manieră liniștită, hotărâtă și concentrată. Știu foarte bine ce feluri de proiecte i se potrivesc și cu cine să lucreze pentru a avea rezultate la fel de bune și în alte zone. Știu cum s-ar potrivi într-o echipă interdepartamentală și dacă mai degrabă ar vrea să fie gazda unui prânz de afaceri decât să stea la biroul ei cu nasul în cifre.
Iar această abordare este prevalentă. Iată ce vreau să spun:
Membrii mai sociabili ai echipei de management cultivă relații și țin seminariile;
Office managerul cel „structural” este și managerul client service, pentru că are o puternică preferință socială;
VP-ul pe dezvoltare educațională are un profil foarte asemănător cu cel de grup, ceea ce înseamnă că poate relaționa cu aproape oricine și se poate adapta la orice situație pentru a transmite un mesaj important;
Nu am oameni care lucrează la strategie, dar ar fi mult mai fericiți și productivi dacă ar implementa planul unui proiect;
Birourile noastre internaționale au aceeași abordare, ceea ce înseamnă că VP-ul cel „social” și „conceptual” de marketing din SUA știe că se poate baza pe idei diferite de la omologul lui „analitic”, „structural” și „conceptual” din Singapore.
Integrați diversitatea cognitivă în cultura de companie
Echipa mea este formată din oameni vizionari sau orientați spre rezultate și din indivizi cu multiple preferințe de gândire. Și comportamentele lor variază mult. Ca grup, aducem o multitudine de perspective, iar fiecare dintre ele este valoroasă – ne așteptăm ca fiecare dintre noi să aibă o contribuție unică. Transformați-vă cultura într-una care apreciază diversitatea ca factor de creștere. Adevărul este că strădania mea continuă este să am oamenii potriviți la locul potrivit, iar acest lucru ne-a ajutat să creștem organic și să ne servim mai bine clienții.
