Antreprenor şi în spirit, şi în faptă

Antreprenor şi în spirit, şi în faptă

Dincolo de a fi o alegere de viaţă şi carieră, antreprenoriatul este o atitudine şi o stare de spirit. Iar astăzi, sfi dând parcă contextul economic instabil, pare o alternativă constructivă pentru o carieră autonomă, un drum pe care nu puţini se decid să îl urmeze. 

Antreprenorul este persoana care organizează, conduce şi îşi asumă riscurile unei afaceri sau întreprinderi. Un antreprenor este un agent al schimbării. El reprezintă procesul de descoperire a unor noi metode de a combina resursele. Termenul este vechi din secolul al XIII-lea şi îşi are originile în limba franceză. În secolul al XVI-lea, substantivul „entrepreneur” a fost utilizat pentru a desemna pe cineva care are propria afacere. Un secol mai târziu, el a fost folosit academic în context economic şi, ulterior, s-a popularizat.  (http://www.econlib.org/library/Enc/Entrepreneurship.html).

Antreprenoriatul nu este totuna cu freelancing-ul. Deşi ambele au în comun ideea de autonomie, primul presupune, pe lângă aceasta, şi actul managerierii.

De ce este nevoie pentru a deveni antreprenor?

1. Plăcerea de a face ceva

Deşi poate fi considerată un clişeu a cărui realizare materială pare neplauzibilă, această idee are o  utilitate psihologică atunci când vorbim despre ce şi cum muncim. Când ne alegem propriul business sau un job, este bine să avem o idee cât mai clară despre cât de mult contează acel domeniu pentru noi. Dacă suntem foarte ataşaţi de acesta, atunci tot efortul pe care îl presupun lansarea, conducerea şi dezvoltarea proiectelor noastre va fi semnifi cativ diminuat.

Dr. Paul Hersey declara, de pildă, următoarele: „Privind în urmă la cariera mea, nu simt că aş fi lucrat vreo zi în toată viaţa mea. Dacă iubeşti cu adevărat ceea ce lucrezi, totul pare o distracţie!”

2. Curiozitatea de a descoperi lucruri noi

Antreprenorul trebuie să fi e mereu conştient de oportunităţile care pot apărea, de schimbările care pot infl uenţa, pozitiv sau negativ, proiectul pe care îl manageriază. Este de dorit ca el să remarce, dar şi să investigheze informaţiile şi contextele noi, relevante, şi să le transforme în oportunităţi reale de business.

3. De ce este nevoie şi nu există încă?

Adevăraţii antreprenori se orientează în funcţie de cerinţele specifi ce ale pieţei. Ei sunt creatori, ţinând cont de nevoile nesatisfăcute încă ale clienţilor. Se orientează înspre produse şi servicii mai bune, diferite sau chiar complet noi.

4. Expertiza la cel mai înalt nivel

Deşi acest lucru poate părea foarte greu de atins, nu este imposibil. Găsirea unei nişe – conectate, în mod ideal, la business-ul propriu –, studiul aprofundat pe topica respectivă şi aplicarea în practică a competenţelor dobândite asupra unui public-ţintă pot aduce recunoaşterea expertizei. Acest lucru reprezintă nu doar un benefi ciu de cunoaştere aplicabil propriului proiect, ci şi unul de imagine.

5. „Ca cine vreau să fi u peste 10 ani?”

Unul dintre cele mai interactive şi relevante moduri de învăţare este relaţia cu un expert în domeniu. Acest lucru se poate realiza indirect sau direct, prin mentorat. Un antreprenor bun caută modele de urmat. El învaţă de la cei mai buni şi cu mai multă experienţă relevantă pentru domeniul său de activitate.

6. Crearea unui brand personal

Este foarte important pentru un antreprenor să ofere un mesaj clar, o imagine coerentă şi să-şi delimiteze riguros targetul. De asemenea, este important să poată crea aşteptări clienţilor şi să determine un  sentiment de încredere în ceea ce are de oferit.

7. Realismul

Drumul spre succes poate fi pavat cu multe nereuşite. Este bine ca un antreprenor adevărat să se înarmeze cu răbdare, cu simţul realităţii şi cu capacitatea de a face faţă urcuşurilor şi coborâşurilor. Una dintre calităţile esenţiale ale unui antreprenor este, aşadar, adaptarea la schimbare. Şi, nu în ultimul rând, atitudinea pozitivă faţă de ceea ce poate aduce aceasta. (http://www.businessweek.com/managing/content/aug2008/ca20080826_711795.htm)

A fi antreprenor nu înseamnă însă neapărat a activa în afara unei organizaţii. În măsura în care antreprenoriatul presupune, în primul rând, o atitudine, aceasta se poate regăsi şi fără a avea propria afacere.

Cum se creează o organizaţie antreprenorială?

Studii de caz

Cele două poveşti de succes din rândurile următoare vin din două lumi cu totul diferite. Ele sunt, cu toate acestea, asemănătoare în punctele esenţiale. Cele două personaje şi istoriile lor de business refl ectă spiritul antreprenorial prin viziune, tenacitate şi creativitate.

DryWash – Povestea lui Lito Rodriguez

Un tânăr brazilian a devenit celebru în propria ţară, dar şi în lume, deschizându-şi o afacere bazată pe o inovaţie: curăţarea fără apă a maşinilor. Cum a început totul? Lito povesteşte că, iniţial, proiectul era unul clasic, adică o spălătorie obişnuită, care cuprindea şi facilităţi de petrecere a timpului de aşteptare pentru clienţi. Investiţia s-a ridicat la 50.000 de dolari. Apoi, însă, pentru că partenerul său a părăsit afacerea, a trebuit să-şi vândă o parte din bunuri ca să o poată menţine de unul singur. Procesul de trecere de la stilul clasic la cel care i-a adus celebritatea s-a datorat în mare măsură valorilor sale. Pe de o parte, Lito avea în vedere două criterii de business esenţiale: standardul calităţii şi crearea unui lanţ de ofertă de servicii. Pe de altă parte, era preocupat de problema costurilor mari energetic şi de risipa de apă în Brazilia. Întreprinzătorul povesteşte, în acest sens, cum a comparat ceea ce avea de oferit cu business-urile similare existente. Acest lucru a presupus, printre altele, numeroase spălări ale propriei maşini la firmele concurente. Cu aceste experienţe, dar şi constatând propriile rezultate, Rodriguez a realizat cât de costisitoare, din mai multe puncte de vedere, este folosirea apei în cadrul procesului. Pe lângă irosirea efectivă a unei resurse preţioase, demersul în sine presupunea multă murdărie, care-i afecta şi pe clienţi.

Aşa a ajuns antreprenorul să facă o schimbare radicală. Descoperirea procedeului prin care o maşină se poate curăţa fără folosirea apei a însemnat o muncă de informare, experimentare şi inovare. Principiul de plecare a fost acela că, de fapt, nu apa este cea care curăţă, ci procedeul de frecare în sine. Formula de curăţare, odată validată, avea, pe de o parte, valoare ecologică: ea presupune folosirea a 220 ml de substanţă faţă de 316 l de apă la o singură spălare. Pe de altă parte, ea avea şi utilitate practică, reducând oxidarea şi învelind caroseria într-un strat protector impermeabil. Procedeul are un impact ecologic şi economic spectaculos, energia irosită fi ind cu peste 99% mai mică decât în cazul spălării clasice, cu apă.

Proiectul brazilianului a avut un ecou puternic în propria ţară, dar şi peste hotare, atrăgând atenţia presei, fapt care a dus la creşterea popularităţii sale în toată lumea. Afacerea s-a extins sub formă de francize, unele ample, altele de dimensiuni mai restrânse, dar şi unele individuale. Acestea din urmă s-au dovedit populare şi utile mai ales într-o ţară cu probleme economice precum Brazilia. Astăzi, Lito Rodriguez primeşte oferte de extindere a business-ului său de la maşini până la alte mijloace de transport. El povesteşte cum biroul său este mereu plin cu propuneri şi se bucură că afacerea sa reprezintă un proiect de succes, cu un impact real, pozitiv, ecologic şi social.

Rodriguez afi rmă despre viitorul DryWash: „Transform cetăţeanul needucat în proprietarul propriei lui afaceri. Astfel, el poate să aibă o viaţă decentă ≤…≥. Provocarea constă în faptul că putem, de fapt, crea propriii antreprenori. Putem face acest lucru înăuntrul companiei, ca să spunem aşa. Chiar şi organizaţiile mari au nevoie de antreprenori.  Trebuie să găseşti, desigur, o modalitate de a menţine antreprenorii activi, vii, în cadrul lor. Eu încerc să fac asta păstrând DryWash la  dimensiuni mici, oarecum. Adică nu vreau ca ea să devină un gigant. Ceea ce îmi doresc este ca mii de antreprenori, ca mine, să aibă propria lor franciză, să fi e faţă în faţă cu clienţii zi de zi. Cred că aceasta e cea mai bună cale pentru DryWash pe viitor.”

Transformarea antreprenorială în organizaţii gigant – Thomson/RCA

Hervé Hannebicque, vicepreşedintele companiei de electronice Thomson/ RCA, povesteşte despre modul în care uriaşul organism organizaţional a renăscut economic datorită trecerii de la un tip de organizare birocratic, ierarhizat tradiţional, la unul antreprenorial, prosper. La momentul implicării sale, în 1997, compania avea pierderi de peste 600 de milioane de franci francezi. Printre motive, susţine Hannebicque, se afl au următoarele: proasta comunicare între reprezentanţi la nivel global; dialogul problematic între managerii de produs şi fabrici; stilul de conducere autoritarist.

Paşii de urmat au fost, în linii esenţiale:

separarea funcţiei de HR de rolul antreprenorial; reorganizarea companiei, la nivel global, în Unităţi Strategice de Business (SBU); maximizarea descentralizării şi apropierea de client; crearea a trei tipuri de reţele globale de management:

1. un Comitet Executiv format din 13 top manageri care se întâlnesc şi discută virtual în fi ecare zi de luni;

2. un comitet organizaţional alcătuit din 60 de persoane – principalii manageri de proiect;

3. o reţea antreprenorială ce cuprinde 600 de membri. Criteriul incluziunii în acest grup nu este cel ierarhic, ci cel valoric. Aici ajung cei mai buni oameni din companie în anul respectiv, din toată lumea. Astăzi, Thomson/RCA are un profi t de 8 miliarde de dolari. Întrebat care sunt elementele ce trebuie luate în considerare de către un manager atunci când se decide să facă o astfel de trecere spre antreprenoriat, Hannebicque le-a evidenţiat pe următoarele:

comportamentul la nivel de top management, atât cel aparent (spre exemplu, zborurile de lux, în condiţiile în care compania trebuie reorganizată din motive de pierderi economice), cât şi cel real (de exemplu, tendinţa spre birocraţie);

curajul de a face schimbarea (fapt ce poate presupune instabilitate şi schimbări ample de-a lungul mai multor ani);

caracterul inovator (deschiderea la schimbare, dorinţa de asumare a ei);

în spirit antreprenorial presupune un proces transparent şi tratarea angajaţilor – implicit remunerarea lor – altfel decât într-o companie ce funcţionează clasic). („The New Entreprorial Age” , Larry C. Farrell, ed. Brick Tower Press, 2011)

Importanţa criticii şi a drumurilor bătătorite

Antreprenoriatul înseamnă deschidere, reorientare şi inovaţie. Dar el implică, totodată, riscuri şi focusarea pe un viitor incert, cu un grad mic de predictibilitate. Tocmai de aceea, este bine ca antreprenorul afl at la început de drum să se conecteze cât mai bine la experienţele mai mult sau mai puţin asemănătoare ale altor întreprinzători. Aceasta şi pentru că, oricât de mult  pot ajuta literatura de specialitate şi pregătirea profesională, gradul de risc şi inovaţie pe care le presupune un nou proiect face apel la experienţa anterioară efectivă.

Confruntarea critică, curajoasă, cu feedback-ul de evaluare şi cu opiniile altor antreprenori afl aţi într-un stadiu mai avansat al business-ului este, aşadar, esenţială. Iată câteva întrebări de perspectivă pe care trebuie să le aibă în vedere şi să le pună un proaspăt antreprenor unuia mai experimentat:

de ce consideri că ar eşua business-ul meu?

care crezi că sunt punctele slabe ale proiectului?

care sunt problemele de imagine ale produsului/serviciului promovat? De ce?

care sunt punctele slabe ale produsului?

ce schimbări ai face dacă ai fi în locul meu?

cu ce provocări este cel mai probabil să mă confrunt în primele faze ale derulării proiectului? Dar ulterior?

ce strategii de rezistenţă ai aplica în locul meu?

care ar fi primele trei sugestii, în ordinea importanţei, pe care mi le poţi da, la început de proiect?

(http://under30ceo.com/one-ofthe-biggest-mistakes-that-youngentrepreneurs-make/)

În concluzie, antreprenoriatul este un demers curajos, dar şi calculat, o promisiune de succes, o alternativă creativă la un stil de muncă mai convenţional şi, nu în ultimul rând, o filozofie de viaţă.

Generaţia fără slujbă

Astăzi, se pare că spiritual antreprenorial, în termeni de atitudine şi, implicit, acţiune, ia avânt. Acest lucru se refl ectă cel mai bine în reacţia generaţiei tinere, a celor născuţi după 1982. Dorinţa de libertate şi fl exibilitate, caracteristică aşa-numitei Generaţii Y, se refl ectă şi în viziunea lor faţă de muncă. Aceştia îşi doresc, mai mult decât cei vârstnici, să fi e propriii lor stăpâni, fi e în cadrul organizaţional, fi e, mai ales, având un proiect de business. Mulţi tineri vor să fi e antreprenori, iar acest lucru se vede nu doar din ideile de business pe care le pun în aplicare, ci şi din modul în care se raportează la procesul de angajare. Nu sunt dispuşi să investească mult timp şi energie depunând CV-uri şi mergând la interviuri. Îşi doresc să fi e stăpânii propriului timp şi să facă ceva care îi reprezintă şi le conferă autonomie. De altfel, fenomenul a fost numit de către Wall Street Journal „Generational Jobless”.

Cel mai util instrument de promovare este, desigur, mediul online. Generaţia Y mizează pe transparenţă cu clientul şi expertiză informatică, pe comportament informal şi totodată profesionist, precum şi pe originalitatea produselor. Nu este exclus ca, în viitor, o astfel de atitudine să fi e relevantă pentru realitatea economică globală.

http://www.openforum.com/articles/can-gen-ys-entrepreneurial-spirit-revive-the-economy

 

Antreprenoriatul este despre:

  • leadership
  • inovaţie
  • curaj
  • creativitate
  • determinare
  • intuiţie
  • cercetare şi informare
  • tenacitate
  • cunoaştere a nevoilor pieţei
  • brand personal şi de produs
  • investiţie
  • răbdare
  • viziune şi misiune
  • originalitate
  • sesizarea oportunităţilor
  • fl exibilitate şi rezistenţă la
  • schimbare
  • capacitate de adaptare
  •  
  •  
  •  
  •  
  •