de Cosmin Joldeş, Strategic Development Manager, AchieveGlobal
Ori de câte ori o firmă decide să îşi clarifice strategia, începe acest demers printr-o analiză strategică, prin care identifică „forţele” care o influenţează din mediul exterior şi îşi evaluează capabilităţile interne.
Pe baza acestora, a aşteptărilor şi influenţelor exercitate de către acţionari, corporaţia îşi defineşte, ca pas firesc, sistemul „viziune – misiune – valori” şi stabileşte obiectivele strategice. La nivel de unitate strategică de afaceri (SBU – strategic business unit), corporaţia decide să dezvolte diferite strategii concurenţiale în vederea obţinerii avantajului competitiv pe pieţe specifice. La acest nivel, deciziile strategice legate de specializarea îngustă sau diversificarea portofoliului prind viaţă şi sunt implementate cu scopul atingerii rezultatelor dorite.
Se iau în calcul strategii concurenţiale diferite pentru segmente diferite, sub „umbrela” unor SBUs diferite, prin care se urmăreşte obţinerea unor avantaje competitive pe pieţe specifice. Fie că specializarea îngustă este preferată diversificării portofoliului, fie viceversa, ambele căi urmăresc obţinerea avantajului competitiv. Michael Porter, unul dintre primii „exploratori” strategici ai modului în care o firmă poate obţine avantaj competitiv, a identificat trei strategii generice în acest sens. Ele pot fi utilizate individual sau combinat. Este vorba despre:
- dominaţia prin costuri totale (overall cost leadership);
- diferenţiere (differentiation);
- focalizarea (focus).
a. Dominaţia prin costuri totale
Această strategie a fost foarte des folosită în anii ’70 datorită popularităţii de care se bucura „curba experienţei”. Ea asigură dominaţia într-o ramură de activitate prin intermediul costurilor totale, apelând la un set de politici funcţionale. Această strategie impune construcţia unor facilităţi eficiente din punctul de vedere al economiilor de scară, reducerea semnificativă a costurilor derivând din experienţă, controlul costurilor generale ale firmei, ignorarea clienţilor nesemnificativi şi scăderea costurilor în domenii precum: cercetarea-dezvoltarea, serviciile, vânzările, publicitatea etc. Obiectivul central al strategiei este obţinerea unor costuri mai mici în raport cu concurenţii. Pentru a atinge acest obiectiv, firma trebuie să acorde o atenţie deosebită atât controlului costurilor, cât şi calităţii standard a produselor sau serviciilor oferite.
Prin practicarea unor costuri reduse, firma poate obţine câştiguri peste media din respectivul sector de activitate, în ciuda prezenţei unor forţe concurenţiale puternice. Poziţia caracterizată prin costuri reduse creează bariere de intrare importante din punctul de vedere al economiilor de scară sau al avantajului de cost. Acest lucru îi permite firmei, în egală măsură, să se apere de clienţii puternici, deoarece aceştia nu vor dori preţuri mai mici decât preţul practicat de către cel mai eficient concurent de pe piaţă. Costurile reduse apără firma de furnizorii puternici şi o fac mai flexibilă în faţa creşterii preţului mărfurilor cu care se aprovizionează. Costurile reduse favorizează, de regulă, firma în raport cu produsele substituente. Astfel, o poziţie a costurilor reduse ar putea proteja firma în faţa forţelor concurenţiale, deoarece, de regulă, firmele cele mai puţin eficiente din punctul de vedere al costurilor vor suferi primele în faţa presiunii concurenţiale.
Conform lui Porter, dobândirea unei poziţii caracterizate prin costuri mici necesită o cotă de piaţă relativ înaltă sau alte avantaje, cum ar fi un acces favorabil la sursele de materii prime. Ea poate necesita:
- proiectarea produselor astfel încât să uşureze procesul de producţie;
- menţinerea unei game mari de produse asemănătoare, astfel încât costurile să fie repartizate cât mai bine;
- adresarea tuturor grupelor importante de clienţi;
- comercializarea unei cantităţi mari de produse.
Ca dezavantaje, o strategie bazată pe costuri mici poate necesita investiţii iniţiale semnificative în echipamente performante, o politică agresivă de preţuri şi posibile pierderi iniţiale, în vederea obţinerii unei cote de piaţă cât mai mari. Astfel, o cotă mare de piaţă poate asigura anumite economii în procesul de aprovizionare, având ca efect micşorarea costurilor.
Odată cu obţinerea unei poziţii a costurilor mici, firma va beneficia de profituri mari, pe care le-ar putea investi în echipamente noi şi în alte facilităţi care să o ajute să-şi menţină dominaţia prin costuri. Astfel de investiţii reprezintă adesea o condiţie de bază pentru păstrarea unei poziţii caracterizate prin costuri reduse. E posibil ca o astfel de strategie să nu definească toate unităţile strategice de afaceri ale unei firme, ci doar o parte dintre acestea. După cum am văzut şi mai sus, producătorii de autoturisme, de exemplu, folosesc strategia de dominaţie prin costuri totale doar în cazul anumitor mărci (continuarea în numărul viitor).
