de Adriana Radu, Managing Partner, ar+solutions
Subiectul motivării angajaţilor este pe buzele tuturor managerilor, indiferent de locul unde se află pe glob sau de tipul de business în care sunt implicaţi. Toţi ştiu că un angajat motivat va fi mai implicat în ceea ce face, va veni cu idei noi, va face diferenţa faţă de competiție, ţinând preţioşii clienţi legaţi de un produs sau serviciu.
Un angajat demotivat nu va fi doar dezinteresat de munca lui, dar va şi căuta să plece, luând cu el know-how, ca să nu mai punem la socoteală imaginea negativă creată actualului angajator, care se poate împrăştia rapid în piaţă.
Situaţia din teren
Săptămâna trecută, o prietenă manager m-a sunat să îmi ceară părerea referitor la situaţia din echipa ei. Lucrează în domeniul IT, are o echipă de 12 oameni, toţi ingineri de diverse vârste. În urma evaluării anuale a performanţei, a descoperit că unii dintre ei dau semne de nemulţumire. Prietena mea nu înţelegea de ce. Compania este una dintre cele mai admirate pe piaţă din punctul de vedere al produselor, proiectele sunt interesante, are un mix mai avantajos de beneficii comparativ cu piaţa şi, totuşi, unii dintre ei nu sunt mulţumiţi, fără a putea spune exact de ce. Am întrebat-o atunci despre vârsta şi vechimea lor în organizaţie.
Citeşte şi Avem X „unități” de inovaţie per organizație. Cum o recunoaştem şi o valorificăm?
Ştiu din proprie experienţă că generaţia Y are anumite cerinţe de la locul de muncă, cerinţe care nu ţin neapărat de salariu sau proiect. Am observat că ei îşi doresc să fie implicaţi în proiecte în afara organizaţiei, să se ştie ceea ce fac, să aibă la dispoziţie mijloace de a crea o comunitate în care să-şi poată împărtăşi pasiunile. Nemulţumiţii echipei despre care vorbim erau şi din generaţia X, şi din generaţia Y, deci altele erau cauzele. Am explorat împreună vechimea în companie şi am observat că toţi se încadrau între doi şi patru ani. Acest detaliu mi-a atras atenţia deoarece, de-a lungul timpului, studiile de satisfacţie pe care le-am făcut în diferite companii au arătat o scădere a engagementului la angajaţii cu o vechime cuprinsă între doi şi cinci ani. Evoluţia acestui indicator începe cu un grad mare, de peste 60%, în cazul angajaţilor cu o vechime în companie de până la doi ani, urmând ca aceasta să coboare în următorii doi sau trei ani. După al cincilea an în organizaţie, acest indicator revine pe creştere, dar nu mai atinge nivelul de la angajare.
Experienţa Ixia
I-am împărtăşit prietenei mele una dintre soluţiile folosite în Ixia, companie în care am fost HR Director timp de trei ani. Ixia este o companie de testare a reţelelor. Activitatea din România, derulată de aproximativ 400 de persoane, este dedicată dezvoltării de software. La Ixia, am început cu diagnosticarea fenomenului, iar concluziile au fost folosite pentru a determina planul de acţiuni. Proiectul s-a numit „Cu HR-ul la cafea” şi a demarat cu doi ani în urmă, având o frecvenţă anuală. Acesta a presupus discuţii individuale cu angajaţii cu o vechime cuprinsă între doi şi cinci ani în companie. Discuţia era condusă de un membru senior al echipei de HR. Ea aborda diverse elemente pe care le-am definit ca factori motivaţionali (drivers):
- alinierea dintre dorinţa angajatului şi proiectele propuse (job satisfaction);
- feedback din partea managerului;
- comunicarea în echipă;
- oportunităţile de dezvoltare;
- pachetul de compensaţii şi beneficii;
- nivelul de well-being.
Aspecte critice
Pe primul loc, a reieşit nevoia unei mai bune comunicări cu echipele internaţionale sau alte echipe locale. În cazul echipelor internaționale, diferenţa de fus orar şi cea culturală duceau la întârzierea proiectelor. Cerinţele echipei locale păreau a fi comunicate corect, însă rezultatele nu erau la nivelul aşteptărilor. În cazul echipelor răspândite geografic, era nevoie de o urmărire constantă a evoluţiei proiectului. Situaţii similare am întâlnit şi în cazul comunicării între echipele locale, fiecare având priorităţi diferite. Soluţiile au fost multiple:
- calibrarea aşteptărilor echipelor;
- urmărirea mai îndeaproape a proiectului;
- sensibilizarea faţă de diferenţele culturale, în cazul echipelor din alte ţări.
În plus, am observat că, în cazul creării unor relaţii personale între managerii echipelor respective, a fost mai uşor să se obţină rezultate la timp şi în parametrii ceruţi. Relaţiile personale permit o mai bună înţelegere a priorităţilor fiecăruia şi o calibrare corectă a aşteptărilor.
Citeşte şi Nu e simplu deloc
Al doilea aspect relevat a fost lipsa de constanţă a discuţiilor între manageri şi angajaţi sau conţinutul acestor discuţii. Deşi ele sunt planificate să aibă loc lunar, ritmul alert al proiectelor nu permite întotdeauna realizarea şi calitatea lor. Într-o astfel de discuţie, managerul ar trebui nu doar să ofere feedback tehnic, ci şi să înţeleagă aspiraţiile profesionale şi personale ale angajatului. Accentul trebuie pus pe crearea de relaţii personale care să permită identificarea rapidă a cauzelor de nemulţumire şi a scăderii performanţei. Abilităţile de socializare ale managerului influenţează major moralul individual şi al echipei. Disponibilitatea acestuia de a continua relaţia cu echipa în afara orelor de program aduce un plus evident în modul de relaţionare în cadrul echipei şi, implicit, în performanţa ei.
Un aspect abordat pe larg de toţi cei cu care am discutat a fost cel al trainingului şi dezvoltării. Deşi compania prevede două zile pe trimestru dedicate dezvoltării personale, acest timp nu există întotdeauna, din cauza urgenţelor care apar în proiecte. Am observat, de asemenea, că angajaţii nu percep „on the job training” ca parte din acest plan de dezvoltare. Ei se aşteaptă să participe la cursuri şi conferinţe. În acelaşi timp, nu toţi managerii discută opţiunile individuale de dezvoltare din perspectiva evoluţiei companiei. Lipsa unei imagini de ansamblu duce câteodată la participarea la cursuri care nu au impactul dorit. Am identificat aici o nevoie de dezvoltare a abilităţilor de coaching ale managerilor. Fără ca ei să poarte discuţii pre- şi post- evenimente de formare, acestea riscă să nu fie eficiente.
Citeşte şi Veștile rele circulă mai repede decât cele bune
Pachetul de beneficii joacă şi el un rol important în motivaţia de a sta cu angajatorul actual, mai ales că acest pachet se adresează şi familiei. Acoperirea serviciilor medicale și diversele tipuri de asigurări care cuprind şi familia reprezintă un atu important. Un factor esențial pentru a rămâne loial angajatorului actual este stabilitatea locului de muncă. În timpul studiului, am constatat că organizaţia este percepută ca un loc de muncă ce are un mediu bun de lucru şi perspective de creştere.
În urma identificării cauzelor potenţiale de nemulţumire şi a a celor mai vulnerabili angajaţi, am constituit împreună cu senior managementul un heat-map cu profilurile celor care trebuiau monitorizaţi. Acest instrument ne-a permis să prioritizăm acţiunile care trebuiau luate individual sau în grup. Am reuşit astfel să conştientizăm echipele unde apăreau probleme, tipul de probleme specifice fiecărui individ, urgenţa cu care trebuia intervenit şi tipul de acţiune.
Citeşte şi Team Coaching pentru echipe de competitori
Programul pe care l-am derulat ne-a permis nu doar să evidenţiem factorii de motivare a unei grupe de angajaţi, ci şi să adoptăm un plan de măsuri concrete. Concluzia cea mai importantă pe care i-am împărtăşit-o prietenei mele a fost necesitatea dezvoltării abilităţilor de leadership ale managerilor. Mai exact, ne referim la abilitatea de a crea relaţii personale cu echipa, de a înţelege aspiraţiile fiecărui angajat şi de a le îngloba în imaginea de ansamblu a organizaţiei. Petrecând mai mult de o treime din timp la muncă, este important ca angajatul să simtă o relaţie personalizată cu managerul şi cu organizaţia. Această abordare are un impact puternic în performanţa şi retenţia sa pe un timp cât mai îndelungat. Cheia engagementului angajaţilor se află în mâinile managerilor şi în abilităţile lor de a relaţiona cu angajaţii.
