Se deleagă autoritatea, nu răspunderea

Se deleaga autoritatea, nu raspunderea

Delegarea este o activitate managerială la fel importantă precum munca în echipă. Foarte important este faptul că se deleagă autoritatea, nicidecum răspunderea. Răspunderea finală a oricărei sarcini îi revine tot managerului. Din păcate, managerii au tendinţa de a delega sarcini de importanţă minoră (sarcini repetitive, culegerea informaţiei, lucruri de detaliu etc.) sau sarcini destul de tehnice.

Însă delegarea nu trebuie limitată la acest nivel. Având în vedere că a delega înseamnă şi un transfer parţial de responsabilitate, intervine un risc pe care managerul şi-l asumă. Dacă m-aş gândi că angajaţii vor greşi, n-aş mai delega. Dar o fac cu toată încrederea. Sunt şi cazuri în care nu o fac pentru că nu-mi permite timpul sau pentru că sunt singura care deţine anumite privilegii/drepturi de a putea îndeplini o sarcină.

Ceea ce nu deleg sunt sarcinile ce definesc poziţia de management, cum ar fi elaborarea viziunii pe termen lung şi a obiectivelor generale ale organizaţiei. Ca avantaje ale delegării, aş menţiona, în primul rând, că îmi responsabilizez colegii, crescând astfel încrederea reciprocă, implicarea şi angajamentul echipei. Transferul anumitor sarcini îmi dă timp să mă concentrez mai mult pe plan strategic. Pentru mine, modul în care utilizez timpul este un factor major în stabilirea performanţei profesionale.

Ca manager, modul de utilizare a timpului are, de asemenea, un impact major asupra eficienţei cu care membrii echipei îşi îndeplinesc sarcinile. Managerii ştiu că delegarea este o componentă vitală a managementului eficient, sunt capabili să identifice persoanele care pot să realizeze sarcinile identificate pentru a fi delegate, dar şi pe acelea de care trebuie să se ocupe personal.

O delegare nepotrivită poate duce la irosirea timpului cu activităţi pe care numai un manager le poate rezolva. Să nu uităm că timpul înseamnă bani, iar a folosi eficient timpul are impact asupra eficacităţii în planificare. Dacă un manager nu deleagă, ajunge să „treacă în operaţional”: nu va mai avea timp pentru organizare şi planificare, ceea ce duce la diminuarea semnificativă a rolului său de manager. Dacă nu deleg, mă va îngenunchea greutatea multiplelor cereri neîndeplinite şi termene depăşite. Deviza mea este: „Nu lăsa timpul să te conducă!”.

Cum am mai spus, atunci când transfer o sarcină, nu transfer numai activitatea în sine, ci şi o parte din responsabilitatea asumată, adică încredinţez autoritatea necesară pentru realizarea sa în mod corect şi complet. Aici aş putea aminti de cele trei metode de bază privind delegarea de activităţi în orice tip de organizaţie: incremental, secvenţial şi funcţional. Ca manager IT, folosesc mai ales delegarea funcţională (cea care se bazează pe abilităţi şi cunoştinţe speciale, desfăşurate într-un spaţiu de competenţe bine definit).

Majoritatea managerilor şi-au dat seama că nu este îndeajuns să dea spre rezolvare o sarcină pentru ca ea să fie făcută bine şi în timp util. De aceea, managerii refuză, uneori, să delege. Cred că unii dintre ei se tem de pierderea controlului; se tem că angajaţii resping delegarea; se gândesc că delegarea este consumatoare de timp sau nu au destulă încredere în angajaţi ca să delege; se tem că delegarea va fi considerată un semn de slăbiciune sau de incapacitate de control, din cauza unor delegări anterioare eşuate. Mulţi manageri se opun delegării  deoarece le creează un sentiment de nesiguranţă.

În compania noastră s-au făcut numeroase cursuri în acest sens, tocmai pentru a îmbunătăţi eficienţa în utilizarea resurselor organizaţiei, atitudinea angajaţilor şi atenţia faţă de organizare, pentru a promova motivaţia, dezvoltarea şi iniţiativa angajaţilor şi, nu în ultimul rând, pentru îmbunătăţirea performanţelor manageriale şi organizaţionale.

În activităţile de IT, sarcinile tehnice ale managerilor sunt delegate de multe ori către team-leaderi, persoane tehnice, cooperante, competente, atente şi inovatoare. Când deleg, în primul rând, prezint sarcinile, rezultatele aşteptate şi importanţa acestora, şi abia apoi le cer membrilor echipei să decidă cine şi ce are de făcut. Îmi asum o abordare generală faţă de sarcini şi îi las pe membrii echipei să stabilească detaliile. Analizez sarcinile şi responsabilităţile cu privire la implicaţiile şi obiectivele acestora, după care dau libertate oamenilor să decidă cum trebuie să realizeze lucrurile. Evidenţiez procedurile pe care trebuie să se bazeze şi le permit să acţioneze conform propriului raţionament.

Aştept feedback de la ei cu privire la stadiul lucrărilor şi le ofer feedback ori de câte ori este nevoie. Răspunderea finală îmi revine mie, ca manager. Nu îmi este teamă de pierderea controlului. Echipa pe care am format-o este un tot unitar pentru mine. Uneori, singuri în rezolvarea unei sarcini, putem fi de nota 5, dar atunci când lucrăm în echipă suntem de nota 10. Având în vedere că în majoritatea cazurilor deleg sarcini tehnice – dată fiind activitatea IT pe care o coordonez – şi că mă bazez foarte mult pe abilităţile tehnice ale colegilor mei, nu am avut eşecuri în această privinţă.

(Foto: www.flickr.com)