Intraprenoriatul şi gândirea disruptivă

Intraprenoriatul şi gândirea disruptivă

de Călin Mureşan, Senior Consultant, Interact Business Communications

Antreprenoriat, intraprenoriat? Iată una dintre dorințele personale sau dintre competențele tot mai cerute de managerii în Resurse Umane și de managerii din zone operaționale.

Toată lumea pare să fie familiară cu ideea de antreprenoriat. Intraprenoriatul este înțeles mai degrabă prin deducție logică, însă câteva întrebări importante rămân: ce este?, care este profilul intraprenorului?, dacă aduce valoare adăugată, cum poate fi replicat/implementat în organizațiile noastre?.

„Despre ce vorbim noi aici?”

Începuturile ideii de intraprenoriat duc către Norman Macră, care, într-un articol din „The Economist“, în 1976, susținea că abilitatea de a găsi soluții alternative rămânând în competiție cu ele însele va fi una dintre competențele-cheie ale companiilor dinamice din viitor. Cam în același timp, Gifford și Elizabeth Pinchot puneau la punct propriul concept de antreprenor intra-corporație. Nu a durat mult până au apărut primele cărți relevante pe subiect (Norman Macră – „Intrapreneuring în action“, John Naisbett – „Re-inventing the corporation“ sau Rosabeth Moss Kanter – „When giants learn to dance“), primele școli de intraprenoriat și, desigur, câteva companii celebre, care au internalizat conceptul sau l-au revendicat.

Aşa cum un antreprenor excelează în creativitate și în transformarea ideilor într-o afacere profitabilă, intraprenorii fac lucruri similare pe terenul de joacă al corporațiilor. Şi antreprenorul, şi intraprenorul își urmăresc permanent propriile obiective. Diferența este că, în cazul celui din urmă, obiectivul personal este extrem de apropiat sau se confundă cu obiectivele organizației din care face parte. Atractiv, nu?

În fine, în 1992, termenul de intraprenor este inclus în „The American Heritage History“, iar sensul acestuia este oficializat astfel: „Un angajat al unei mari corporații care își asumă în mod direct responsabilitatea transformării unei idei într-un produs final profitabil, prin asumarea riscurilor și a inovației”.

Profil de intraprenor

În rândurile de mai sus, am început conturarea unui profil de intraprenor. Cu certitudine, companiile care își doresc să stimuleze un atare comportament vor pune accent pe competențe precum:

* gândire creativă și spirit pragmatic, simultan;

* asertivitate, la pachet cu lipsa fricilor și a presiunilor ierarhice, care ajută la lucrul în proiecte interdepartamentale;

* comunicare persuasivă, clară și memorabilă: orice antre/intraprenor are nevoie să își vândă, cu minimum de resurse consumate, ideile proprii;

* capacitate de analiză/sinteză, cunoştinţe financiare (altfel, cum putem vorbi despre idei de afaceri viabile?) și înțelegere de ansamblu a afacerii (business acumen).

Setul acesta de competențe esențiale alcătuiește un prim prag, nu foarte ușor de trecut de oricine. Nu voi relua tema miturilor din mentalul românesc, potrivit căreia toți ne pricepem la toate. E suficient să ne uităm atent la ecuația „guvernanţi-societate civilă-priorități publice și interes naţional” din această toamnă fierbinte.

Cine ce obține?

Pe de o parte, roadele intraprenoriatului vor sprijini bunăstarea companiei, individul primind o fracțiune din rezultat. În funcție de valoarea și amploarea inovației, recompensa poate să însemne beneficii semnificative la nivel personal. În egală măsură, în caz de eșec, intraprenorul este mult mai protejat de costurile intraprenoriale.

Rezultate

Intraprenoriatul este organic legat de rezultatele de business. Există suficiente exemple, iar cel cu povestea post-it-urilor de la 3M este printre cele mai cunoscute. Am citit recent despre o inovație pe care doresc să v-o împărtășesc. Este vorba despre eforturile intraprenorilor de la Hilton Hotels: sistemul LightStay™, implementat din 2011 în peste 3.800 de proprietăți ale grupului.

Pentru că suntem oameni de business, încep cu rezultatele:

* cu 6.6% mai puțină energie electrică folosită;

* cu 3.8% mai puțină apă consumată;

* minus 7.8% la emisiile de carbon;

* cu 19% mai puțin gunoi.

(sursa: www.hiltonworldwide.com)

Chiar și în ipoteza în care nu ne-ar păsa de emisiile de carbon (ceea ce este oricum foarte specific secolului XX), sistemul celor de la Hilton face economii substanțiale. Cheltuielile mari cu utilitățile nu aduc valoare organizației sau angajaților acesteia.

În ce constă sistemul? LightStay™ analizează performanța în peste 200 de operațiuni, cum ar fi curățenia, gestiunea gunoiului, calitatea ărului și a sistemelor de climatizare, managementul resturilor de mâncare etc. De asemenea, sistemul calculează şi impactul pe care evenimentele găzduite de hotel îl au asupra mediului.

Implementare

Mult talent zace neutilizat în birourile și în punctele de lucru ale companiilor. Haideți să ne uităm doar la activitățile extra-profesionale pe care le desfășoară „corporatiştii” de astăzi. O parte dintre ei, excelând, ajung chiar să se întrețină din acestea și devin antreprenori. Intraprenoriatul poate părea luminița de la capătul tunelului care, altfel, nu se mai termină. Un început sănătos, însă, presupune un sistem de identificare, conectare și sprijin.

Identificarea înseamnă, poate, revizuirea metodei și/sau a competențelor de selecție și de evaluare a performanțelor. Aud din ce în ce mai des vorbindu-se despre programe pentru „talente” sau de „succession pool” și direcția pare să fie cea bună.

Conectarea înseamnă, concret, să aduni creierele în același spațiu și să le oferi o suspendare temporară a ierarhiilor în favoarea schimbului fertil de idei. Fără teama că „deranjează” sau că „se pun într-o situație delicată”, oamenii pot avea schimburi fructuoase de idei. Cu atât mai mult în peisajul autohton, unde, de secole, pe primul loc s-a aflat supraviețuirea, și nu depășirea limitelor. Dacă în mod obişnuit efortul se face „top-down”, deloc surprinzător, intraprenoriatul creează valoare invers, adică „bottom-up”. În afară de eliminarea blocajelor ierarhice, e importantă dezvoltarea unui spațiu de dialog între competențe și experiențe profesionale foarte diverse.

Partea de sprijin ar trebui să conțină următoarele ingrediente:

* un format de lucru (de exemplu, metoda 6 Thinking Hats) sau ghidaj adecvat din partea unui mentor sau coach;

* selecția temelor de lucru sau a ariilor de optimizat; în aproape orice organizație, vor exista teme din belșug, de la aspecte tehnologice și financiare până la gestionarea sustenabilă a resurselor;

* formarea continuă a intraprenorilor în direcția competențelor descrise mai sus, cu soluții noi și de impact: simulări de afaceri, neuroștiință aplicată, ateliere de creare și împărtășire a bunelor practici etc.;

* sisteme de recompensare adecvate; și nu mă refer doar la bonusuri, MIP-uri (Management Incentive Plan), ci în special la momentul pe care unii îl așteaptă cu ardoare și de care alții fug mâncând pământul: cel al salariului mai mult variabil decât fix.

Organizațiile care își doresc o dezvoltare sănătoasă înțeleg că intraprenoriatul trebuie încurajat. Cei care vor să se implice vor avea cadrul de manifestare propice, ajutând compania să rămână competitivă, fără să piardă energia și pasiunea propriilor angajați.