Tranziţia firmelor de familie către a doua generaţie

Tranziţia firmelor de familie către a doua generaţie

de Liviu Grigorescu, Senior Consultant, Hay Group

Cum se poate transfera capitalul de încredere acumulat de către fondatori organizaţiei? Cum se transmite spiritul antreprenorial şi inovator, care a generat succesul actual al companiei, generaţiilor următoare?

Ce au în comun nume precum BMW, Henkel, Metro, Fiat, IKEA, Swarowski, De Beers sau L’Oreal? Ele reprezintă câteva dintre firmele de familie de succes care au depăşit cu bine perioada de tranziţie între generaţii. Statisticile arată că firmele de familie reprezintă o forţă la nivel global. Acestea generează într-un an 75% din ­PIB-ul global şi coordonează aproximativ 75% din forţa de muncă pe plan internaţional. Nici nu este de mirare că marea majoritate a firmelor prezente în topul Fortune 500 sunt firme de familie (1) cu performanţe net superioare (în Europa, firmele de familie au avut o creştere în ultimii cinci ani de 16,1%, în timp ce restul organizaţiilor au crescut cu numai 4,7%. (1)).

Cu toate acestea, tranziţia firmelor de familie de la o generaţie la alta poate fi un proces extrem de dureros atât pentru organizaţie, cât şi pentru membrii familiei, multe dintre acestea nesupravieţuind procesului. Conform dictonului „Prima generaţie construieşte, a doua extinde, a treia distruge”, numai 35% dintre firmele de familie au o tranziţie fructuoasă către a doua generaţie şi doar 12% dintre firmele originale ajung la a treia generaţie (1). Vezi figura 1.

Şi atunci, apar întrebările: cum se poate transfera „goodwill”-ul şi capitalul de încredere acumulat de către fondatori organizaţiei?, cum se transmite spiritul antreprenorial care a generat succesul actual al companiei generaţiilor următoare?, cum se pot păstra valorile fondatorului în cadrul organizaţiei aliniate la valorile familiei?.

Adesea, provocările perioadei de tranziţie între generaţii ce trebuie depăşite presupun:

Planuri de succesiune. Crearea unor planuri de succesiune pe termen scurt şi lung, care să fie aliniate atât la aspiraţiile familiei, cât şi la cele ale organizaţiei. În România, mai mult de jumătate dintre antreprenorii aflați la prima generaţie doresc să-şi transforme compania într-o firmă de familie în care membrii ei să fie acţionari, dar să se ocupe și de conducerea executivă. (4) Cu toate acestea, la nivel internaţional se observă o scădere a dorinţei următoarei generaţii de a fi activă în firma părinţilor, numai 22,7% dintre studenţii ai căror părinţi conduc o firmă dorind să le urmeze acestora în organizaţiile fondate (3), ceea ce creează o problemă de succesiune pe termen mediu.

Viziune & Valori. Clarificarea aspiraţiilor familiei şi a nivelului de implicare al următoarei generaţii în acţionariat, conducerea executivă şi managementul operaţional. De-a lungul existenţei companiei, valorile companiei pot să nu mai fie aliniate la valorile familiei, ceea ce poate genera conflicte atât între membrii familiei, cât şi la nivelul organizaţiei.

Goodwill. Transferul de „goodwill” de la fondator către organizaţie prin profesionalizarea managementului, fără a pierde spiritul antreprenorial şi capacitatea de a inova, este provocarea principală a celei de-a doua generaţii. Astfel, mulţi antreprenori activi în conducerea executivă observă că ritmul în care pot să profesionalizeze managementul în organizaţiile conduse de ei nu este atât de rapid pe cât şi-ar dori sau cât al pieţei.

Guvernanţă. Stabilirea unui plan şi a unui model de guvernanţă pentru business, care oferă echilibru şi libertate de decizie managementului format din membrii de familie şi din cei din afara acesteia, este una dintre provocările transferului. Crearea unui sistem de management al performanţei care să-i includă şi pe membrii familiei, şi clarificarea rolurilor acestora în companie ajută la evitarea unor potenţiale conflicte. Rolul şi impactul fondatorului ulterior retragerii sale din activitatea operaţională joacă, de asemenea, un rol important în asigurarea succesului modelului de guvernanţă.

Strategie. Clarificarea şi alinierea strategiei familiei şi cea a companiei reprezintă un aspect adesea neglijat. Dacă la nivel de business strategia este discutată mult mai frecvent, la nivelul familiei, acest lucru se întâmplă relativ rar, ceea ce duce la divergenţe în privința direcţiei de dezvoltare. Se recomandă crearea unei structuri la nivelul familiei („Family Office”) care să permită stabilirea unor obiective şi viziuni comune, dar care să ofere şi varianta opţiunilor personale.

Studiile Hay Group arată că firmele de familie care au reuşit să se dezvolte şi să prospere de-a lungul generaţiilor (mai mult de trei generaţii) s-au concentrat asupra dezvoltării capitalului familiei prin:

Profesionalizarea organizaţiei pe măsură ce aceasta creşte;

Crearea şi diversificarea portofoliului de active şi companii în care activează;

Dezvoltarea „capitalului de încredere al familiei”;

Încurajarea şi dezvoltarea noilor lideri din timp;

Alinierea nevoilor şi a valorilor familiei la cele ale businessului.

Din experienţa noastră, acele organizaţii care administrează activ perspectiva „capitalului familiei” în cadrul businessului şi planifică acest aspect de-a lungul generaţiilor au o performanţă net superioară şi o existenţă longevivă (trecând de cea de-a treia generaţie), 30% din succesul lor datorându-se acestui capital.

Surse:

(1) Centru de cercetare Hay Group – Singapore;

(2) „Guía de Aproximación a la Empresa Familiar”, „Family Values and Value Creation”, „Theoretical Developments and Future Research în Family Business”;

(3) E&Y – Studiul „Coming home or breaking free”;

(4) PwC – Studiul „FOB as a resilient model for the 21st century”.