Când există încredere, există și eficiență în afaceri

Cum construiesc liderii lumi o relatie de incredere cu angajatii din diferite culturi

Multe poziții manageriale necesită o comunicare frecventă cu angajații din întreaga lume, dar construirea încrederii în întreaga cultură poate fi dificilă. Totuși, este foarte important: atunci când indivizii pot avea încredere unii în alții, pot lucra împreună eficient, indiferent de diferențele culturale.

Dar cum construiești această încredere încrucișată? În interviurile grupului de discuții cu peste 400 de manageri și directori din America, Asia, America Latină și Orientul Mijlociu, am diferențiat trei lucruri pe care directorii le fac pentru a construi relații de încredere: încep cu mentalitatea potrivită, învață despre colegii lor „și înțeleg importanța rezultatelor și a caracterului în construirea încrederii”.

Să începi cu mentalitatea potrivită este cheia. Directorii cu care am vorbit au înțeles că procesul de construire a încrederii poate merge pe căi diferite, poate avea valori și seturi diferite de criterii, în diferite părți ale lumii și cu oameni din medii diferite. Răbdarea și înțelegerea sunt esențiale, scrie Harvard Business Review.

Aceștia și-au acordat timp să înțeleagă propria lor cultură de încredere, indiferent dacă vin dintr-o cultură de înaltă încredere, cum ar fi SUA sau o cultură de încredere mai mică, cum ar fi Argentina sau Brazilia. Acest lucru este important deoarece oamenii din culturi cu încredere mare care lucrează în medii cu încredere scăzută pot deveni ușor frustrați atunci când constată că obținerea încrederii este mai dificilă decât se așteptau.

Pentru cei care au încredere mai puțin, în mod natural, sau care provin din culturi unde oamenii sunt reticenți, stilul lor va fi cunoscut colegilor care au o bază similară privind încrederea.

De asemenea, am văzut că cei care au reușit cel mai mult să-și construiască încrederea cu colegii săi străini au învățat destul de mult timp despre cultura angajaților lor. Ei au făcut acest lucru punând câteva întrebări-cheie, precum: câtă încredere există, în cultura aceasta?, cât este de orientată spre performanță?, cât este de ierarhică și autocratică? Foarte important, ei au întrebat, de asemenea, cum își construiesc oamenii încrederea în sine. În unele țări, managerii au avut succes pentru că au purtat aceste conversații direct cu angajații lor. În altele, au fost necesare diferite abordări.

De exemplu, în cazul culturilor ierarhice, în rapoartele directe, angajații se pot simți inconfortabil să se deschidă managerului direct, deoarece sunt obișnuiți să se comunice de sus în jos. În alte culturi, astfel de conversații au loc numai în privat și unul-la-unu. A știi cum și cu cine să ai discuții despre încredere este esențial.

În cele din urmă, managerii care au reușit să construiască încredere încrucișată au înțeles importanța rezultatelor și a caracterului, în construirea încrederii.

De exemplu, în SUA, încrederea la locul de muncă se bazează, în general, pe rezultate; dacă Sam predă raportul la timp, știu că pot avea încredere în el pentru a îl face și pe următorul. În alte culturi, încrederea se bazează pe caracter. De exemplu, în Orientul Mijlociu, dacă un membru al familiei sau o persoană de încredere garantează integritatea (indiferent de experiență) unui individ, contează mult în construirea încrederii automate.

Majoritatea firmelor mari din țările arabe sunt familiale și tind să angajeze persoane care sunt cunoscute de membrii familiei, deoarece apartenența la familie și familiaritatea sunt cele mai bune teste de încredere.

În cercetarea noastră, am văzut managerii reușind să construiască încredere prin luarea de acțiuni specifice în fiecare dintre aceste medii.

În locurile de muncă unde încrederea a fost câștigată prin rezultate, managerii au subliniat ideea interdependenței și au exprimat, atât prin ​​acțiuni, cât și prin cuvinte, cum a fost mai probabil ca echipa să atingă obiectivele grupului atunci când au tras împreună în aceeași direcție.

Acest lucru a creat o direcție câștigătoare, care a arătat altora că toată lumea ar beneficia de încredere reciprocă și de cooperare. În cele din urmă, ei s-au concentrat pe drumul lung și au încurajat angajații să privească departe.

Dacă, de exemplu, oricare dintre aceștia au suportat costuri pe termen scurt, cum ar fi renunțarea la vacanțe pentru a efectua un exercițiu de instruire, ar fi suficient timp pentru a recupera costurile investiției, cum ar fi printr-o promovare.

În locurile de muncă în care caracterul domnea, managerii au câștigat încredere, manifestându-și angajamentul prin dorința de a face investiții financiare, personale și emoționale în bunăstarea grupului.

Aceste angajamente au variat în funcție de cultură; la o echipă americană, un lider angajat oferă resurse, direcție și sprijin pentru a-și îndeplini sarcina, dar în multe țări din Asia și America Latină, este posibil ca liderii să fie nevoiți să cunoască și să arate sprijin membrilor familiei angajaților.

Angajații chinezi, de exemplu, se așteaptă la o conducere paternalistă, în timp ce angajații brazilieni se așteaptă ca liderii lor să petreacă timpul cu ei și să se intereseze de viața lor personală.

Managerii în locurile de muncă bazate pe caracter și-au consolidat credibilitatea și și-au demonstrat angajamentul, făcând mici promisiuni și respectându-le, de preferință imediat, după ce au fost făcute, în special în legătură cu viața personală a unui angajat. Acest lucru a ajutat, de asemenea, la afișarea bunăvoinței și a arătat că managerul s-a îngrijit cu adevărat de bunăstarea angajaților.

Din nou, într-un grup de lucru american, credibilitatea se referă la ceea ce se întâmplă în timpul orelor de lucru; la oameni din multe alte țări, ceea ce se întâmplă în afara orelor de lucru este, uneori, mai important.

Am asistat la alte două comportamente în ceea ce privește construirea încrederii bazate pe caracter: legătura între puncte comune și demonstrarea încrederii.

Este normal – și se așteaptă – ca colegii să caute puncte comune atunci când se întâlnesc. Dar în culturile bazate pe caractere, aceste puncte comune au o importanță deosebită. În SUA, este normal când întâlnim un coleg să discutăm despre interese comune precum sport și filme; în multe alte țări, oamenii tind să fie mai curioși unul față de celălalt, deci chiar și astfel de discuții sunt adesea mai profunde.

Iar odată ce s-au găsit puncte comune, ele pot conduce la acțiuni care sunt în beneficiul ambelor părți. Un director executiv din Orientul Mijlociu, care a fost abordat de un director american pentru a face afaceri, a descoperit că ambii au participat la același program și la aceeași universitate. Schimbarea atitudinii sale a fost profundă. El a tratat executivul american ca pe un frate pierdut de mult și au dezvoltat o relație profundă.

În cele din urmă, am văzut managerii construind cu succes încredere făcând primul pas: au luat măsuri care au arătat că au avut încredere în angajații lor. Știind că toată încrederea implică un anumit grad de risc, ei se așteptau ca încrederea să se dezvolte și să crească proporțional cu interacțiunile pozitive într-un ciclu virtuos de creștere a încrederii. Colegii lor au răspuns, în general, demonstrându-se că sunt demni de încredere într-o măsură mai mare și mai mare și, la rândul lor, au căpătat încredere în manager.

O conștientizare și înțelegere a diferitelor norme culturale bazate pe încredere în toate țările poate duce la o îmbunătățire a relațiilor de lucru. Dimpotrivă, lipsa de conștientizare și înțelegere poate fi frustrantă și dureroasă.

În cercetarea noastră, am vorbit cu un executiv danez responsabil de o operațiune latino-americană care a petrecut 12 luni dificile încercând să se conecteze cu echipa sa înainte să își dea seama că nivelurile de încredere din America Latină nu erau nicidecum aproape de cele din Danemarca. Odată ce a înțeles cum să construiască încredere cu echipa sa din America Latină și și-a adaptat stilul de conducere, a reușit să stabilească o relație bazată pe încredere reciprocă.