Cum să eviţi angajarea unor top manageri nepotriviţi

Cum să eviţi angajarea unor top manageri nepotriviţi

În Germania, de multe ori, pentru funcţiile de top management, sunt aleşi oameni nepotriviţi. Leopold Hüffer, expert în Top Executive Assessments din Zürich şi Frankfurt/Main, cu clienţi precum Adidas, Allianz, EADS, Swiss Re şi Unilever, explică într-un interviu acordat Spiegel cât de mult contează în acest proces aroganţa decidenţilor şi neprofesionalismul headhunter-ilor care “înfloresc” competenţele candidaţilor. Expertul arată şi cum ar trebui să se desfăşoare un proces corect de recrutare la nivel înalt.

Atunci când un top manager părăseşte funcţia, este greu să-l înlocuieşti repede. Graba, în aceste cazuri, este contraproductivă, pentru că o decizie bună are nevoie de timp, susţine Hüffer. În opinia lui, presiunea de a lua o decizie exercitată asupra angajatorului îl face vulnerabil: ajunge să fie sedus de oameni care nu au calificările necesare, dar îi spun ceea ce vrea să audă. “Este ca în dragoste, când eşti orbit şi nu mai vezi decât părţile bune ale celuilalt”, spune Hüffer. “Angajatorul nu trebuie să se lase angrenat în jocul candidatului”.

Totodată, mulţi dintre decidenţi, în loc să verifice cu atenţie detaliile furnizate de departamentul de HR despre candidaţi, preferă să sune la prieteni din alte companii pentru o recomandare de persoană care să ocupe funcţia, fără să se gândească însă dacă persoana respectivă se potriveşte cu planul de business şi cultura companiei.

Hüffer explică acest comportament prin faptul că managerii îşi fac o părere foarte bună despre ei înşişi, nu ţin cont de opiniile subordonaţilor, ci doar de cele ale superiorilor.

Pe de altă parte, managerii care au eşuat repetat în fruntea unor companii sunt reangajaţi în funcţii înalte doar pentru că au deja un nume şi sunt apreciaţi de headhunter-i. Aceştia păstrează relaţiile cu liderii ineficienţi şi încearcă să găsească explicaţii pentru eşecurile lor, arătând că nu ei au avut vina principală. Expertul german deplânge faptul că acest cult al persoanei, potrivit căruia dacă a fost bun la ceva, respectivul este bun la toate, se cultivă în dauna interesului companiilor. “Headhunter-ii spun câteodată poveşti înflorite decidenţilor, pe care aceştia le cred” şi îi prezintă pe cei mai scumpi candidaţi drept cei mai buni.

Abordarea corectă ar fi să se plece de la problemele de soluţionat şi de la obiectivele pe care trebuie să le îndeplinească noul top manager. Acestea trebuie formulate precis, în scris.

Mai mult, trebuie evaluată personalitatea viitorului manager, pentru a vedea cum se va descurca în funcţie. În acest scop, Hüffer consideră că şi candidaţii pentru poziţii de top ar trebui să treacă printr-un Executive-Assessment adaptat funcţiei pe care ar urma s-o ocupe, care să conţină teste de personalitate şi de raţionament numeric, un studiu de caz, un interviu structurat şi o prezentare a carierei de până acum. Astfel, decidentul ar putea vedea ce-i pasionează şi care le sunt punctele forte. În finalul evaluării, angajatul poate să comenteze şi să pună întrebări, în cadrul unei discuţii cu decidentul, în legătură cu rezultatele obţinute.