Orice manager s-a confruntat cu situația în care un angajat nu a vrut să se schimbe. De multe ori, este un refuz ce poate fi înțeles. Angajatul se teme de schimbare, se teme de tot ceea ce ar trebui să învețe nou. Alteori, însă, pur și simplu nu își dorește să facă schimbarea.
Cei de la Harvard Business Review sunt de părere că un manager trebuie să încerce să înțeleagă de unde provine această reticență a angajatului în fața schimbării. Scopul va fi acela de a face angajatul să fie mai eficient și să îl provoace să devină mai bun. Într-o anumită măsură, managerii sunt ca psihologii, îi ajută pe oameni să își depășeasă limitările pentru a avea mai mult succes.
Reticența la schimbare ascunde de cele mai multe ori niște temeri. Uneori angajații refuză să se schimbe pentru că ei cred că nu s-ar integra așa cum trebuie într-o echipă sau se tem că o schimbare ar aduce după sine mai multe responsabilități sau schimbări în dinamica relațiilor la muncă. Sunt aspecte ce țin de zona inconștientului pentru care angajații au nevoie de specialiști. Discuțiile cu un psiholog îl pot ajuta să se cunoască mai bine, dar și să înțeleagă de ce nu acceptă așa ușor schimbările.
Cei de la HBR au pus la punct chiar și un sistem compus din trei pași care să ajute companiile să treacă peste astfel de blocaje în schimbare.
În primul rând, managerul ar trebui să îi pună angajatului câteva întrebări pentru a-și da seama de ce simte nevoia să pună o barieră în fața schimbării. Odată stabilită cauza, ea este examinată pentru ca la finalul schemei, angajatul să înceapă efectiv procesul de schimbare.
Întregul proces este unul de durată, mai ales pentru că unui angajat s-ar putea să îi fie destul de dificil sa recunoască de ce nu vrea să se schimbe și de ce nu vrea să evolueze.
Una dintre întrebările care pot fi puse de un manager este „Ce ai vrea să se schimbe la locul de muncă pentru ca tu să devii mai eficient?”. Răspunsul va fi formulat, de obicei, sub formă de plângere, o plângere din care vor reieși de cele mai multe ori lucrurile la care un angajat ține cel mai mult sau îl pasionează.
O altă întrebare pe care un manager ar putea să o pună este „cum te-ai simți dacă te-ai comporta diferit decât de comporți acum când îți subminezi propriul succes?”. Treptat, angajatul va spune ce anume îl împiedică să dea tot ce e mai bun la muncă, care este teama care îl ține în loc.
Aceste comportamente ce vin dintr-o teamă nu trebuie percepute ca pe slăbiciuni. Sunt o formă de auto-apărare. Odată ce descoperă de unde vine problema, angajații vor fi mai deschiși spre schimbare. Procesul de identificare a problemei, însă, este unul care implică multă observație.
Totul începe de la a-i face pe cei reticenți să își dea seama de cum se comportă ei, să își cunoască propriile acțiuni, să realizeze cum se comportă. În următorul pas, angajații sunt rugați să gândească la cum ar arăta o situație dacă ei s-ar comporta diferit de cum o fac în prezent.
Pasul trei ar fi construirea unui istoric al temerilor. Când au început ele să se manifeste și când s-au manifestat cel mai intens. Apoi, angajații reticenți la schimbare sunt puși în situația în care trebuie să schimbe scenariul și să renunțe la comportamentul actual în favoarea unuia care să nu îi pericliteze activitatea.
Pentru managerii, întregul proces le este și lor benefic întrucât își pot da seama de propriile lor temeri pe care le poate învinge alături de angajații lui.
