Jim Bagnola: Angajații români se tem să ofere feedback, iar managerii se tem să-l primească

Domeniul afacerilor este ca un câmp de luptă, iar ca managerii să reușească, au nevoie, atât ei, cât și angajații, de cunoștințe actualizate. Este training-ul necesar?

Manager Express a vorbit cu Jim Bagnola despre importanța training-ului, despre ce tipuri de angajați ar trebuie să beneficieze de altfel de pregătire, dar și despre problema feedback-ului în companiile românești.

Câte training-uri sunt necesare pentru angajații dintr-o companie, pentru ca afacerea funcționeze foarte bine?

Depinde de companie, de mărimea ei, și de ce probleme există. 4-5 training-uri pe an sau mai puține, dar de o durată mai mare de timp – câte o săptămână.

Dar dacă ar fi să stabiliți un program de training pentru o companie cu aproximativ 10 angajați, ce program ați alege?

Cele mai importante lucruri la care reprezentanții unei companii mici ar trebui să se gândească, atunci când se gândesc la un training pentru echipă, sunt: ce presupune leadership-ul și ce înseamnă munca de echipă, în raport cu acel model de leadership. Toți trebuie să știe ce înseamnă, pentru afacere, munca de echipă, și toți trebuie să știe cum să conducă echipa, la un moment dat, iar ceilalți să asculte. Dacă doar doi oameni dețin poziția de conducere, atunci echipa nu folosește tot potențialul pe care îl are. Nu sunt eficienți! Dacă nu înțeleg că a fi lider și a asculta de un lider sunt două activități ce trebuie combinate și experimentate de fiecare, atunci orice altă strategie este inutilă.

Se poate face training online?

Se poate, dar e foarte greu. Depinde de ce vrei să îi înveți pe cei din companie. Dacă e vorba de noțiuni tehnice, da, se pot face și online. Îi aduni pe toți pe Skype și explici. Dacă e vorba de relații, e foarte dificil de realizat. Trebuie ca trainerul să mai fi experimentat această situație anterior și trebuie ca oamenii să fie interacționat anterior, altfel nu prea ai șanse de reușită.

Poate un manager să facă training în propria companie?

Da, poate, dar are nevoie de ajutor, de cele mai multe ori. Motivul pentru care au nevoie de ajutor este că, deși au experiență, nu știu să și-o exprime în așa mod încât angajații să înțeleagă ceva din asta. E greu pentru oameni să spună: ”bazându-mă pe experiența mea, te voi învăța următorul lucru”. De aceea, companiile care asigură training-uri vin cu niște modele, să îi ajute pe manageri să dea mai departe niște cunoștințe.

Un exemplu este ”READS”. E un acronim. Asta înseamnă că, managerii sau liderii trebuie să: R=construiască relații, E=să-și clarifice așteptările, A=să nu facă presupuneri, D=să stabilească destinația, obiectivul și S=să aibă conștiință de sine, care nu se poate realiza în lipsa feedback-ului. Fără feedback, ești sedus să crezi că te descurci foarte bine. Managerii care nu primesc feedback de la angajați cred că se descurcă excelent. Dacă ar primi feedback, ar afla că nu sunt perfecți, iar acesta e un lucru bun. Niciun manager nu e perfect! În fapt, 50% din probleme unei companii sunt legate de relații, 30% se referă la așteptări și presupuneri, iar 20%, la feedback și obiectiv. Dacă un manager urmează modelul ”READS” în interacțiunea cu subordonații, poate afla ce păreri au angajații cu privire la diverse subiecte, ce soluții au. Primește feedback, care îl ajută să-și dea seama când iese de pe drumul către obiectiv și cum ar putea să se redreseze.

Dar care e poziția românilor față de feedback? Îl oferă și îl acceptă?

Românii se tem să dea feedback. Indiferent că sunt manageri sau angajați. E o problemă istorică aici, din sistemul comunist, cu Securitatea, când oamenii trebuiau să fie foarte atenți la ce vorbeau și cu cine vorbeau. Aici s-ar putea rezolva situația în felul următor: mai întâi, angajații să scrie pe niște fișe care sunt nemulțumirile lor, dar fără să se semneze. Cu timpul, când reacțiile sunt bune și de-o parte, și de alta, se poate ajunge și la a spune direct ceea ce îi nemulțumește.

Revenind la training. Când managerii vor să-și trimită angajații la un training, trebuie să țină cont de faptul că angajații fac parte din generații diferite? Că unii au 50 de ani, iar alții 25, iar fiecare vârstă are alte abilități și competențe?

În primul rând, cei de 50 de ani au nevoie de mai mult training. De asemenea, tot ei sunt mai ”rezistenți” la învățare. Dacă ar fi la latitudinea mea, i-aș trimite pe cei tineri la training. Motivul e acela că sunt mai deschiși să învețe, dacă își doresc și dacă înțeleg care sunt beneficiile lor în urma unui training. Generațiile mai noi sunt mai bune, au mai mult potențial. Dar managerii ar trebuie să-i întrebe, înainte de toate, dacă vor sau nu să meargă la un astfel de training.

Dar managerii, ar trebui aceștia să meargă la training?

Un om care nu învață, merge înapoi. Cunoștințele pe care le acumulăm formează o armură, care să ne apere în dura luptă care e business-ul. Dacă nu ai armură, cum poți să lupți? Cum înaintezi și cum învingi competiția? Într-o companie, cel mai ușor se schimbă lucrurile dacă acceptarea schimbării începe de sus, de la oamenii de top. Din nefericire, să spunem, unii manageri nu sunt pregătiți să învețe. Ce ar trebui managerii să înțeleagă e că o cultură organizațională înseamnă un set de comportamente care sunt imitate, de angajați, de la șef, dar și repetate. Dacă managerii nu încearcă să aibă obiceiuri bune, atunci cu greu compania va fi funcționa bine.

Participarea atât a managerilor, cât și a anagajaților la un training poate avea și avantaje și dezavantaje. Cum ar trebui să se decidă, într-o companie, când se participă în grup și când separat, în funcție de poziția deținută în companie?

Dacă e un training de team building, e obligatoriu să fie toți. Dacă e vorba de abilități pentru angajați, nu e necesar ca șefii să participe deși, din punctul meu de vedere, ar trebui să fie și ei acolo. Dacă e vorba de feedback, cel mai bine este să existe un training în care să participe angajații, apoi să fie aduși și șefii.

Un studiu al McKinsey&Company a relevat că rata de succes a programelor de schimbare în companii este de doar 30%, cauza principală a eşecului fiind reticența persoanelor din organizaţie. De ce se întâmplă astfel?

Pentru că managerii nu își întreabă angajații ”Tu ce ai vrea să înveți?”. Pur și simplu îi trimit la un training pe care ei îl consideră necesar, iar angajatul se duce fără niciun chef să învețe. Bani irosiți și timp pierdut, pentru că angajatul nu e dispus să învețe. Dacă totuși se duce și învață ceva, nu are cum să aplice ceea ce a învățat.

De ce?

Pentru că față de ceilalți care nu au participat la curs, el are un bagaj nou de cunoștințe, precum și explicații despre ceea ce urmează să aplice. Ceilalți nu înțeleg ce vrea să spună sau să facă cel care a participat la un training, pentru că nu au cunoștințe, iar aici intervin problemele. Și uite așa numai 30% din programele de schimbare reușesc.

Cum se poate rezolva acest inconvenient?

Fiecare angajat care participă la un training vine la birou, a doua zi, și le spune colegilor, într-o jumătate de oră, ce a învățat în ziua precedentă.

Ce carte ar trebui să citească managerii români pentru a înțelege importanța training-ului pentru afacerea pe care o conduc?

”The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business”, a lui Patrick Lencioni. E o carte foartă bună. O altă carte pe care managerii o pot citi e a mea, ”Becoming a Professional Human Being”.

 

Jim Bagnola este speaker internațional și executive coach. Este expert în domeniul leadershipului și în “Body-Mind Management”, cu accent pe influența modelelor de gândire asupra sănătății, fericirii, succesului și capacității de a conduce.

În ultimii treizeci de ani, a susținut prezentări și cursuri în întreaga lume, pe teme de Leadership, Stress Management, Customer Service, Coaching și Change Management – toate în legatură cu filozofia ”The Secrets of the Mind-Body Connection”. Obiectivul lui este construirea Fiintei Umane Profesionale (Building a Professional Human Being).

Printre clienții cu care a colaborat de-a lungul timpului se numără Shell Oil Company, Kroger Company, NASA, US Secret Service, U.S. Department of State, Departamentul Forțelor Aeriene, NATO, Hotelurile Marriott, Siemens, Motorola, Scotiabank (Canada), McEearney Alstons Ltd. (Trinidad), PT ISPAT (Indonezia), Hella, Ecolab, Castle & Cooke (Hawai) si Universitatea din Texas.

(Foto: HPDI)