Articol de: Viorel Apetrei, PCC
Am generat, la Academia de Coaching pentru Manageri, o mie de discuții (introductive) și întrebări: în ce situații poate un manager să fie coach?; care e diferența?; nu cumva „managerul” din secolul XX – dat ca exemplu în textele „clasice” – a fost deja înlocuit cu liderul-coach?
Au trecut şefii de la prezumția că oamenii sunt, în fond, leneşi şi au nevoie de o „mână de fier” (teoria X) care să-i pună la muncă și să-i facă să-și asume responsabilități, la modelul mai actual, bazat pe obiective, încredere autentică şi comunicare transparentă? Cu alte cuvinte, poate, trebuie, are rost să fie managerul și coach? Multă vreme, n-am avut un răspuns la această întrebare, dar astăzi, după şase ani de coaching și peste 1.400 de ore lucrate la client, cred că managerul nu mai are încotro. Atunci când, într-o sesiune de coaching, o persoană aparent foarte hotărâtă, își dă seama că ar fi fericită pe un alt drum, poate în biroul alăturat sau poate la mii de kilometri depărtare, este limpede că potențialul acelui om nu și-a găsit matca în ceea ce face în prezent. În astfel de situații, mi-am dat seama că un manager-coach la timpul potrivit ar fi fost suficient ca să deslușească în ce fel ar putea folosi energiile și emoțiile personale în redefinirea obiectivelor sau a jobului.
Crede în potențialul colegilor!
Un lucru este limpede: stilul rațional, bazat exclusiv pe argumente logice și pe analize concrete, nu mai este suficient. Haideţi să ne gândim la decizii majore din viața fiecăruia, cum ar fi căsătoria, alegerea unei şcoli, o casă nouă sau un job pentru care ai mai multe opțiuni. Componenta rațională stabilește mai degrabă liniile generale ale alegerilor noastre, dar, de cele mai multe ori, ne căutăm justificări pentru decizii pe care deja le-am luat, pe baze emoționale. Dacă sunt sau nu managerii pregătiți pentru aceste noi „instrumente” reprezintă o altă discuție.
Vorbind cu clienți de coaching, am mai observat un curent de gândire, adesea verbalizat, aruncat în fața colegilor, în privat sau chiar la şedințe: „Ar trebui să-ți laşi emoțiile acasă, nu sunt potrivite la birou!”. Pe bune? Cum aş putea să le las, să le pun într-un dulăpior cu cheie, la intrarea în firmă? Tu faci asta dimineața, când ajungi la birou? Sunt acelaşi om, emoțiile sunt cu mine, doar că le inhib, cu efecte devastatoare pentru motivația pe termen lung.
Am întâlnit, desigur, și situația opusă, în care sentimentele personale și „fraternizarea” în companie dădeau tonul deciziilor manageriale. Rezultatul? Un amestec de frustrări, dublă măsură și, pe fond, lipsă de performanță, ascunse sub minunata (și falsa) poveste a echipei-familie. În realitate, oamenii nu erau în stare să spună lucrurilor pe nume atunci când treaba nu mergea, să-și asume deschis decizii și rezultate și să construiască un cadru pentru performanță.
Având aceste exemple, este limpede că la baza practicilor de coaching în management stă un principiu fundamental: Crede în potențialul colegilor! Am văzut, de-a lungul timpului, că managerii de succes sunt cei care ştiu să stimuleze emoțiile, descătușând energii pe care le pun la treabă pentru chestiuni practice. Ei văd în angajați niște oameni buni, văd că punctele lor tari sunt mai numeroase şi mai importante în comparație cu minusurile personale. Acești oameni vor să se dezvolte. De altfel, în toate studiile despre motivația angajaților din „generația Y”, oportunitățile de dezvoltare (personală-profesională) reprezintă cel mai important argument. Managerul-coach trebuie să înțeleagă ce i-ar determina pe angajați să dea tot ce au mai bun, în ce fel se leagă „prestația” de la serviciu cu prioritățile şi aspirațiile personale. Din această perspectivă, un coach este acea persoană care sprijină un coleg/subordonat să fie mai eficient sau să clarifice ceea ce vrea, cu adevărat, prin crearea unui dialog care să conducă la conştientizare şi acțiune.
Voi încerca să clarific interacțiunea celor două roluri, răspunzând unor întrebări pe care le-am primit adesea din partea directorilor.
„Cum rămâne cu celelalte roluri manageriale, planificarea, gestionarea resurselor, monitorizarea, transferul de cunoştințe etc.? Renunț la ele, totul este coaching?” Nici vorbă. Managerul își păstrează influența şi „cheile de control”. Într-un exemplu simplist, managerul-coach aduce întrebări noi sau își reformulează cerințele, pentru a stimula responsabilitatea şi angajamentul membrilor echipei. „Ce ai face tu, care sunt opțiunile pentru situația cu care ai venit?”; „Care sunt argumentele pro și contra planului tău?”; „Cu ce termene intermediare lucrezi, ca să te asiguri că proiectul merge bine?”; „Ce ar trebui să se întâmple, în fiecare etapă, ca să poți spune că avansezi spre rezultatul dorit?”. Plus inserturi de tip managerial: „Cu ce te pot sprijini, ca manager?”; „Aştept raportul intermediar, peste două săptămâni, aşa cum am stabilit împreună.“ Intervențiile suplimentare sunt la dispoziția managerului, în cazul în care este nevoie. În funcție de timpul disponibil şi de importanța subiectului, acesta poate avea o abordare înclinată spre coaching şi învățare („Ce-ți mai trebuie, ca să ai succes?”) sau spre acțiune directă, decisivă: „Am alocat un buget suplimentar, de….”;
„De săptămâna viitoare, va intra în proiect şi colegul X, ca să te sprijine.”
„Coachingul funcționează pentru orice situație şi orice angajat?” Nu chiar, ar fi o vedere îngustă să spunem că totul „se rezolvă” prin coaching. Atunci când angajatul nu are cunoştințele necesare îndeplinirii unei sarcini, ajutorul cel mai prețios este transferul de informații, prin training la sală sau „on the job”. Impactul cel mai mare al coachingului este în zona de atitudine, nu de abilități. Fie că este vorba despre un lider de echipă nou promovat, proiecte provocatoare, dileme operaționale, fie despre planuri strategice, coachingul aduce conştientizarea forțelor şi a resurselor, motivație şi responsabilizare.
„Cum pot să generez rezultate mai bune?” O altă schimbare necesară managerului-coach este orientarea spre viitor şi soluții. Sună ca apa caldă, nu? Dar câți au în ADN-ul personal acest stil de a trăi şi de a conduce? Prea multe discuții individuale şi şedințe se concentrează numai pe analizarea problemelor şi învârtitul în jurul lucrurilor care nu funcționează bine. Aproape deloc pe ce e de făcut. Să aloci 80% dintr-o discuție pentru ce nu merge bine este enorm. Angajații tind să devină foarte buni la oferit explicații, la jucat strategii de protecție şi prea puțin orientați spre căutarea de soluții, planificare şi asumarea responsabilității. La asta putem adăuga efectele secundare, precum aruncarea vinei asupra altora, găsirea unui țap ispăşitor, coaliții şi atitudini de protejare a „feudei”.
„Cum integrez coachingul în activitatea managerială?” Sunt mai multe căi şi momente potrivite.
Varianta cea mai simplă este începerea conversației şi a unui proces de coaching odată cu evaluarea performanței semestriale / anuale. Și aici apare des un „sindrom al trecutului”, cu discuțiile focalizate pe ceea ce s-a întâmplat, pe ceea ce a fost, fără componenta de viitor şi dezvoltare. Cineva se poate întreba: „Cum să dau sfaturi de îmbunătățire dacă nu discut despre ce s-a întâmplat?”. Poate că nu despre sfaturi este vorba, oricât de mult ne-ar plăcea să le oferim. Poate că este vorba despre celălalt, despre descoperirile şi motivarea lui, despre înțelegerea mai puternică și mai temeinică de către el a propriilor aspirații.
Sau, într-un alt scenariu de lucru, managerul selectează deliberat două-trei persoane, fie viitori top performeri, fie colegi care au performanță oscilantă. Într-o discuție sinceră, sunt explorate condițiile actuale şi dorințele de creştere şi este stabilit un „contract” de lucru, înțelegând prin aceasta obiective şi sprijin pentru dezvoltare. Foarte importante sunt înțelegerea contextului şi dorința reciprocă de stabilire a parteneriatului prin coaching.
Am auzit şi de procese începute ad-hoc, pe baza unei discuții spontane. Iată, ca exemplu, una dintre cele mai interesante: angajatul îşi interceptează managerul pe culoar şi îi cere o mărire de salariu. După explicațiile cu iz corporatist, managerul schimbă foaia şi spune: „De acord. Dar ce ar trebui să văd în următoarele şase luni, ca să primeşti – atunci – o creştere de 20%?”. Discuția este pornită, rezultatele vor fi win-win.
„Oricine poate fi coach?” Da, la un anumit moment în viață, fără să ne referim acum la o vârstă minimă. Da, dacă eşti convins că există potențial în colegii tăi şi vrei să găseşti o cale de a-l accesa şi „pune la treabă”. Da, dacă eşti suficient de deschis încât să încerci şi să te pregăteşti temeinic. Da, dacă poți să asculți, pe bune, şi să creezi un spațiu în care să crească energia, motivația şi angajamentul. În fond, coachingul reprezintă și o oportunitate de dezvoltare personală pentru manager. Nu eşti diferit, iar tu vrei să creşti.
În concluzie, cred cu tărie că procesul de coaching se potriveşte foarte bine, ba, mai mult, e foarte necesar în „epoca informațională”, când angajații companiilor au acces la cantități imense de informație, când tehnologizarea şi globalizarea sunt factori de dezvoltare a oamenilor, iar managerii trebuie să devină agenți de motivare, sprijinitori ai angajamentului personal, să ştie cum să canalizeze spre rezultatul dorit cunoştințele, pasiunea şi dorința de implicare a „subordonaților”.
Şi, nu în ultimul rând, ca să fie bun, să înțeleagă „cum se face” şi care sunt beneficiile, orice manager cu aspirații de coach trebuie să aibă un coach.
Alte articole scrise de către Viorel Apetrei: Coachingul, „arma secretă” a antreprenorilor şi directorilor de companie
