Articol de: Rodica Nicolae, redactor-șef
Dacă am adus în discuţie motivarea, n-am făcut-o pentru a lustrui un concept prea mult şi prea adesea folosit în managementul oamenilor, ci pentru a vă aduce în atenţie schimbările pe care ultimii ani le-au adus în zona resorturilor muncii. În esenţă, este vorba despre creativitatea pusă în slujba motivării.
Criza a atras după sine reducerea bugetelor. Printre „victime”, şi pachetele de beneficii extrasalariale destinate motivării angajaţilor. În această situaţie, organizaţiile au fost nevoite să-şi reconsidere strategia de stimulare a oamenilor, pentru a depista posibilele puncte de intervenţie. Altfel spus, se punea problema găsirii unor resurse non-materiale în stare să compenseze tăierile de bonusuri, comisioane ori alte tipuri de recompense materiale. Asta în condiţiile în care angajaţii rămaşi în urma restructurărilor fuseseră deja încărcaţi cu taskuri de pe urma celor disponibilizaţi, suportaseră, eventual, şi reduceri salariale şi nici cu moralul nu o duceau prea bine. În această situaţie delicată, doar creativitatea şi intervenţiile de natură „soft” au putut genera soluţii. Până la acestea, însă, cei datori să le găsească şi-au pus multe întrebări, mergând în amonte, pe firul apei, la izvoare.
Au reconsiderat, astfel, recrutarea, alegând dintre candidaţi pe cei aflaţi într-o bună relaţie cu automotivarea. S-au înmulţit interacţiunile cu angajaţii pentru a-i cunoaşte mai bine şi pentru a le urmări evoluţia, în termeni de competenţe, rezultate şi nevoi de dezvoltare. Adică, a fost mai mult feedback, dar şi mai mult interes pentru aşteptările oamenilor în materie de factori motivaţionali.
Pentru că, atunci când ai resurse limitate la dispoziţie, nu-ţi mai poţi permite, ca până prin 2009, să arunci nediferenţiat „cadouri” către o mulţime organizaţională atât de diferită ca gen, senioritate, statut familial ori nivel de pregătire. O faci cu mai multă grijă şi după mai atente observaţii asupra publicului căruia i te adresezi. Un loc aparte l-a ocupat analiza legăturii dintre motivaţie şi performanţă. Această nouă aşezare cu faţa către măsurarea eficienţei investiţiei în oameni trebuie salutată. Ea trebuia făcută oricum. Din păcate, a fost nevoie de vremuri de restrişte ca să revină printre criteriile de top.
Căutărilor din zona factorilor de motivare li s-au adăugat, în paralel, cercetările despre generatorii posibili de demotivare, deoarece s-a constatat că energia şi entuziasmul oamenilor scad atunci când sunt privaţi de informaţie utilă şi promptă, când le lipsesc provocările sau nu le sunt recunoscute realizările deosebite. Companiile câştigătoare în această zbatere pe spaţii înguste, dar cu mize mari, au fost cele în stare să-şi implice mai mult oamenii în procesul decizional, pe măsura competenţelor, fireşte, dar şi cele care au comunicat mai mult şi mai sincer.
Indiferent, însă, ce eforturi s-au făcut şi se fac la nivel organizaţional pentru ridicarea angajamentului oamenilor, a reieşit că ceea ce contează este automotivarea. Las în continuare managerii să demonstreze cu propria experienţă felul în care au înţeles să traducă la nivel operaţional ceea ce specialiştii şi consultanţii au diagnosticat şi prescris ca „tratament motivaţional”.
Percepţia generală este că oamenii muncesc pentru bani. Într-adevăr, toate motivaţiile pentru a munci pot fi cuantificate într-o sumă de bani. Motivarea intrinsecă (sau intangibilă) este mult mai eficace decât cea extrinsecă. Motivarea intrinsecă (acceptare, participare la decizii, curiozitate, familie, ordine etc.) nu este limitată, este disponibilă imediat şi ţine cont de individ. Cea extrinsecă are bariere, implică timp şi este generală (bonusuri, comisioane, recompense materiale etc.). Deşi diferenţele sunt evidente din punctul de vedere al eficienţei, organizaţiile şi managerii preferă să se concentreze pe motivaţiile extrinseci atunci când doresc obţinerea performanţei individuale, pentru că este mult mai confortabil.
Oamenii nu lucrează mai bine atunci când sunt penalizaţi sau pedepsiţi. Nu există un exemplu mai relevant decât tăierea salariilor bugetarilor cu 25%! Toată lumea a fost nemulţumită şi frustrată. Guvernanţii (adică top managementul) au considerat măsura ca pe o motivaţie generală de garantare a securităţii postului. Cei afectaţi de această „măsură economică” au perceput motivaţia ca pe o sancţiune şi nu o vor uita chiar dacă salariile vor fi „reîntregite”.
Atunci când factorii motivatori coincid cu ai celorlalţi, relaţionarea sau comunicarea funcţionează mai bine. Oamenii lucrează mai eficient în medii de lucru în care împărtăşesc aceleaşi motivaţii, valori sau afinităţi. Din analiza prieteniilor sau a perioadelor de performanţă ridicată, reiese că acestea se petrec între oameni ale căror motivaţii coincid. Cercetările au arătat că efectul unei măriri de salariu se epuizează în trei luni. După acest interval, individul îşi reevaluează nevoile şi aşteptările, considerând noul salariu ca pe un factor de „igienă”, ceea ce nu implică şi creşterea performanţei.
Factori motivatori
Obiectivele clare, resursele necesare, comunicarea rezultatelor, munca într-o echipă de profesionişti, în care fiecare pune suflet în ceea ce face, şansa de a îndruma oamenii către finalizarea proiectelor, proiectele interesante şi cu impact direct şi real în satisfacţia clienţilor finali, proiectele provocatoare, dinamice şi complexe, eşecurile, teama de mediocritate, respectul reciproc, obiectivele pe care mi le setez, obiectivele pe care nici nu îndrăznesc să mi le setez, visul de a schimba lumea, dorinţa de a merge mai departe, lucrurile care par imposibile sau dificil de realizat, aprecierea, recunoaşterea, familia, responsabilitatea, etica, informarea permanentă şi transparentă, încrederea, conştiinţa importanţei jobului, spiritul de echipă, echitatea, corectitudinea, obiectivitatea, consecvenţa, atingerea obiectivelor, succesul obţinut după depăşirea obstacolelor.
