Articol de: Irina Gabriela Buda, redactor
Nou ca denumire, dar mai vechi ca preocupare, managementul talentului susţine, în fapt, o idee de bun-simţ: de vreme ce resursa umană este cea mai complexă şi mai pretenţioasă, este în interesul tuturor – fie ei angajaţi, fie angajatori – să o protejeze şi să o valorizeze cu adevărat.
Managementul talentului reprezintă o expresie recent intrată în vocabularul de business. Se pare că ea a luat naştere în 1998 şi i se datorează lui David Watkins, CEO-ul şi co-fondatorul Softscape.
Din punctul de vedere al miezului ei, însă, ea este deja prezentă la nivel organizaţional din anii ’70, ca urmare a conştientizării nevoii de a investi în capitalul uman pentru a spori productivitatea, eficienţa, succesul unei companii. Managementul talentelor este astfel parte integrantă a managementului resurselor umane, dar şi a evoluţiei tehnicilor de măsurare a talentului (Evolution of Talent Measurement Techniques), alături de programele de talent (talent programs) şi de analitica talentului (talent analitycs).
Un proces ce relevă alte procese
Managementul talentului are şi o componentă axiologică. El este susţinut, implicit, de perspectiva conform căreia o organizaţie este datoare, în sensul bun al cuvântului, să caute, explicit, potenţialul în angajaţii săi, să îl dezvolte, să investească în capacităţile acestuia. De fapt, s-ar putea spune că sintagma este un concept-umbrelă, adică unul sub care sunt cuprinse altele. Aceasta pentru că a face managementul talentului presupune, implicit, a realiza mai multe procese care sunt bine delimitate, la rândul lor, în sfera de business. Alegerea personalului, pregătirea lui, integrarea lui armonioasă în cadrul organizaţiei, sesizarea evoluţiei lui, revalorizarea lui la un nivel ierarhic diferit, toate acestea reprezintă, la rândul lor, preocupări de sine stătătoare, care pot fi considerate manifestări ale managementului talentului (Figura 1).
Principii ale managementului talentului
Echilibrul între costuri şi beneficii.
Atunci când planifică cerinţele de forţă de muncă, cei din departamentul de resurse umane pregătesc o listă de angajaţi. Odată cu trecerea timpului însă, se poate ca cei care nu au avansat sau nu au obţinut poziţia dorită să migreze spre o altă companie. În astfel de situaţii, este bine ca organizaţia ce suferă o astfel de pierdere să îşi orienteze atenţia şi spre candidaţi din exterior. Aceste decizii trebuie însă luate cu măsură şi în cunoştinţă de cauză. Aceasta pentru că o persoană venită din alt mediu de lucru atrage costuri de training şi aclimatizare în cultura organizaţională. Oricât de valoroasă ar fi ea pentru proiectele companiei, este posibil ca organizaţia să nu îşi permită o astfel de schimbare în acel moment.
Micşorarea riscurilor de a anticipa greşit.
Resursa umană este complexă, delicată şi, ca atare, imprevizibilă. Este greu pentru departamentul de resurse umane să prevadă viitorul unei organizaţii în termeni de personal, luând în considerare doar planurile de carieră. O strategie realistă, precaută, presupune combinarea acestora cu cele de afaceri. Altminteri, pot apărea decalaje în urma cărora se poate constata, de exemplu, că un angajat are un plan pe patru ani, în timp ce proiectul principal în care este implicat durează numai doi.
Recuperarea costurilor.
Dezvoltarea talentelor interne devine profitabilă în timp. Acest lucru depinde, desigur, de cât de bine este fidelizat angajatul şi de motivaţia lui pe termen lung de a rămâne în organizaţia respectivă. O bună strategie de management al talentelor presupune şi conştientizarea modalităţilor prin care costurile pot fi amortizate. Există, spre exemplu, companii care împart implicarea financiară în dezvoltare cu angajatul sau care îl ajută indirect pe acesta cu cheltuieli legate de sfera personală (ex: educaţia copiilor).
Echilibrul între nevoile angajatului şi cele ale organizaţiei.
Cât de mare trebuie să fie autonomia de dezvoltare a unui membru al companiei? Răspunsul diferă în funcţie de mai multe criterii (tipul de muncă prestat, cultura organizaţională, motivaţiile personale şi profesionale etc.). Există, cu siguranţă, riscul ca un angajat care nu este bine fidelizat – poate chiar unul frustrat – să migreze spre o altă organizaţie după ce a progresat în cea pe care o părăseşte. Aşadar, departamentul de resurse umane trebuie să aibă în vedere păstrarea unei proporţii între ce are organizaţia de oferit personalului şi ce are acesta, la rândul lui, de dat înapoi.
Managementul talentului, între mit şi realitate
Fiind un proces complex, ce cuprinde multe altele, relativ tânăr, acesta poate fi uşor învăluit într-o imagine nerealistă despre modul în care trebuie pus în practică sau despre foloasele sale. Iată câteva exemple:
cu cât salariile sunt mai mari decât la firmele concurente, cu atât sporeşte şansa câştigării „războiului talentelor”.
Realitatea, pe termen lung, este însă alta. Oricât de neaşteptat ar suna, banii nu aduc fericirea în termeni de carieră. Absenţa lor este, într-adevăr, un factor demotivant, însă cauzele ce duc la fidelizarea reală a unui membru valoros al echipei sunt altele (feedback, implicare în proiecte creative etc.). O mai bună abordare ar presupune astfel găsirea acestora în funcţie de fiecare angajat.
oamenii rămân în companii pentru că sunt, într-un fel sau altul, recompensaţi.
Este adevărat că angajaţii au nevoie de astfel de stimulente care să ateste valoarea contribuţiei lor. Ele sunt condiţii necesare pentru fidelizare, dar nu suficiente. Cultura organizaţională, felul în care se simte o persoană la lucru reprezintă factori foarte importanţi, la rândul lor. Aceasta presupune, implicit, calitatea leadership-ului practicat, gradul de încredere şi autonomie oferit membrilor echipei şi, desigur, atmosfera de lucru. Tocmai de aceea, e de dorit ca retenţia să ţină cont de crearea unor condiţii bune, creative, de muncă, de o bună relaţie între manageri şi restul personalului.
în companiile/momentele în care rata de retenţie este satisfăcătoare nu mai este necesară investiţia în personal.
Această atitudine ar putea fi bine catalogată folosind expresia „a te culca pe o ureche”. Dacă angajaţii nu pleacă, nu înseamnă că organizaţia trebuie să înceteze să mai investească în ei. Fidelizarea lor este un proces continuu. O bună modalitate de a face acest lucru este folosirea unor proceduri prin care echipa de management să fie în contact cu starea membrilor organizaţiei, cu nevoile lor (chestionare de feedback etc.).
Două studii de caz
În continuare, vă prezentăm două poveşti de succes în implementarea managementului talentului. Este vorba despre nişte companii celebre prin produsele lor, prin popularitate şi prin prezenţa la nivel global.
Prima, European Aeronautic Defence and Space Co. (EADS), este faimoasă pentru avioanele Airbus; a doua, Groupe Alain Ducasse, pentru excelenţa culinară. Ce abordare de HR au avut cele două organizaţii în comun? Adaptabilitatea la cerinţele diversităţii impuse de anvergura proiectelor şi de diferenţele culturale dintre angajaţi, deschiderea spre nou şi libertatea oferită membrilor organizaţiei pentru a se dezvolta conform valorilor şi stilului lor, nu integrându-le doar pe cele organizaţionale.
EADS
Complexitatea managementului talentelor într-o corporaţie presupune a ţine cont de cel puţin doi factori: sofisticarea competenţelor-cheie ale forţei de muncă şi mărimea, complexitatea organizaţiei. EADS are produse precum Airbus sau Mirage-1, Tornado, avioane supersonice de luptă, sateliţi şi laboratorul
Columbus.
Organizaţia se împarte în cinci divizii aflate în diferite colţuri ale Europei.
La anvergură mare, provocări pe măsură
Complexitatea produselor şi răspândirea geografică reprezintă provocări din punctul de vedere al gestionării oamenilor cu capabilităţi deosebite din organizaţie, a recunoscut Dr. Cristiano Borrelli, senior manager. El afirmă: „EADS este extrem de complexă. Nu putem face orice ne dorim din cauza naturii şi culturii organizaţiei. Legile sunt diferite în fiecare ţară, aşa că trebuie să ne diferenţiem procesele. Ne aflăm într-un moment în care integrăm diferite culturi şi interese. Europa există ca o comunitate de state, nu ca o federaţie. La EADS, încercăm să fim o federaţie, chiar dacă Europa nu este.”
Tocmai pentru aceasta, organizaţia a dezvoltat o abordare a managementului talentelor specifică structurii federative: concepte largi la nivelul de top, care sunt apoi cascadate la nivelurile mai joase. „Oferim fiecărei divizii libertatea de a implementa aceste procese aşa cum consideră de cuviinţă. Susţinem şi funcţionăm pe ideea alinierii managementului de proces, pentru că o integrare de profunzime ar lua prea mult timp şi s-ar pierde focusul. Dacă sunt evitate constrângerile, este încurajată creativitatea”, spune Borelli.
Deschiderea spre nou
EADS dă dovadă de multă adaptabilitate şi flexibilitate, calităţi esenţiale pentru o organizaţie ce trece des prin schimbări de anvergură. Structura EADS tinde să se schimbe des în urma fuziunilor sau achiziţiilor.
Un alt motiv pentru care programele de managementul talentului sunt flexibile în cadrul EADS este diversitatea angajaţilor. Dincolo de graniţele Europei multiculturale, compania operează şi în Statele Unite ale Americii sau China. „Diversitatea noastră este una culturală. Avem patru ţări-cheie, Germania, Franţa, Spania şi Marea Britanie. Provocarea este să gestionăm deosebirile în cel mai eficient mod: munca oamenilor împreună, împărtăşirea informaţiilor. Încercăm să creăm lucruri ce le pot fi de folos tuturor din organizaţie. Vrem să avem o cultură de grup, opusă celei de ţară. Acestea sunt tipurile de comportament pe care le avem în vedere pentru a obţine rezultatele pe care le dorim. Aceasta este o parte din atitudinea privind managementul diversităţii”, spune Borelli. „Nu ne interesează talentul de tip european sau asiatic. Avem resurse să descoperim talentul la nivel global.“
Din cauza varietăţii de produse, EADS se află în situaţia în care unii competitori pe o anumită linie de produse pot fi parteneri în alta. Tocmai de aceea, o competenţă esenţială a angajaţilor organizaţiei este gestionarea acestui tip de diversitate, mai ales la nivelul de top management.
Cum atrage EADS oameni competenţi?
Avantajul de care se bucură din start compania este prestigiul său şi al produselor ei. Numele ei este asociat, la nivel european şi nu numai, cu ideea de succes, resurse intelectuale şi financiare, proiecte de amploare. Simplul fapt de a lucra pentru Airbus este un factor de atracţie.
Aceasta şi pentru că viziunea EADS este legată în mod fundamental de ideea de succes. Organizaţia se asociază pe sine cu tot ceea ce înseamnă a fi în top. EADS desfăşoară proiecte de talent management de anvergură. Ele sunt orientate către interior, pentru a putea selecta şi investi în resursele umane de valoare, dar şi către exterior.
O altă preocupare – atractivă – presupusă de managementul talentului este orientarea către formarea generaţiei următoare de manageri. Seniorii aflaţi în poziţii de conducere îi sprijină pe colegii mai tineri, dar valoroşi. EADS are o reţea internă de mare întindere care urmăreşte evoluţia talentelor din organizaţie. Ea a implementat un proces de evaluare a performanţei şi potenţialului. Compania cultivă, de asemenea, comportamentele specifice leadership-ului şi managementului. În plus, oferă o serie de compensaţii şi beneficii de fidelizare care o fac să aibă unul dintre cele mai ridicate niveluri de retenţie a angajaţilor din Europa.
Orientarea către viitor
„La discuţia anuală dintre liderul de echipă şi membrii acesteia, sunt trecute în revistă şi evaluate obiectivele pe un an. Unele dintre ele s-au concretizat în rezultate, altele, în comportamente. Avem un catalog al comportamentelor şi al principiilor, iar acestea pot diferi de la o divizie la alta. Spre exemplu, una care se focusează pe partea de aviaţie civilă va avea nevoile ei specifice faţă de o alta”, subliniază Borrelli. „Fiecare divizie are libertatea să îşi modeleze comportamentul pentru atingerea succesului. Cu toate acestea, toate folosesc acelaşi proces de management al performanţei pentru nivelul de top management. Astfel, avem management potenţial. Privim în viitor: ce putem obţine de la acest angajat? Managerii de linie primesc responsabilitatea de a-şi evalua membrii echipei, când vine vorba despre potenţial.” Borrelli consideră că focusul pe managementul talentelor în cadrul EADS este o parte la fel de importantă ca oricare alta din sfera de business:
„Pentru a câştiga bătălia pentru talent, dezvoltarea liniei de business nu este suficientă. Este nevoie ca şi cea de resurse umane să primească atenţia cuvenită. HR-ul trebuie să fie pregătit să sprijine afacerea. Nu se mai pune problema de a avea ca misiune doar angajarea şi plata personalului. Managerii de resurse umane trebuie să evalueze talentul, să aibă o abordare strategică cu privire la chestiuni problematice de lungă durată şi să ajute continuu alte ramuri ale business-ului.”
Grupul Alain Ducasse
Compania, condusă de şeful Alain Ducasse, are peste o mie de angajaţi pe trei continente. Provocarea este să fie asigurate excelenţa şi calitatea produselor şi a serviciilor culinare, pretutindeni. Alain Ducasse este primul proprietar de restaurant care a primit distincţia Michelin, fiind şi singurul bucătar care are 19 stele Michelin.
Istoria unui succes
Jean-François Casanova, fostul director de operaţiuni al Grupului Alain Ducasse, subliniază: „Nu există genialitate fără produs. Acesta trebuie prezentat în termeni culinari. Trebuie să înveţi şi apoi să treci de partea cealaltă, a livrării de abilităţi şi cunoştinţe, ca să devii cu adevărat un profesionist. Acestea sunt valorile după care s-a ghidat Alain Ducasse încă din tinereţe şi cred că acest lucru a reprezentat o parte însemnată din succesul lui”. Ducasse a primit prima sa poziţie de şef în 1980, apoi, zece ani mai târziu, primele trei stele ca şef al restaurantului Ludovic al XV-lea. Alain Ducasse şi-a extins, în timp, activitatea de la partea culinară la ceea ce presupune a fi un antreprenor. Se pare că cele două activităţi au funcţionat bine împreună, căci, după deschiderea primului hotel, acesta a primit pentru a doua oară distincţia celor trei stele Michelin. Franţa şi Europa, în general, au devenit apoi prea mici pentru şeful antreprenor. În 2000, Ducasse şi-a deschis un restaurant la New York, primind pentru a treia oară distincţia Michelin.
Provocările creşterii
Celebru, cucerind noi continente şi culturi, maestrul bucătăriei trebuia să se asigure că nivelul de excelenţă se păstrează, indiferent de graniţe. Pe lângă faptul că, la deschiderea unui nou local, există angajaţi-cheie care stau la faţa locului, implicându-se şi supraveghind procesele, compania aduce, de fiecare dată, şi un altul, pe care îl recomandă tocmai cunoştinţe vaste despre cultura, limba şi mediul în care va fi creat noul local. Ca să poată găsi oamenii potriviţi, Grupul Alain Ducasse a investit în strategii de recrutare şi management al capitalului uman. Sistemul, de la Tehnomedia, îi însoţeşte pe angajaţi de-a lungul celor 12-18 luni de training. Această etapă de pregătire presupune trei paşi: învăţarea standardelor şi practicilor din manuale, prezenţa la centrul de training din Paris şi etapa experienţială propriu-zisă.
Dar, indiferent de complexitatea etapelor de formare, Casanova precizează faptul că totul se reduce, de fapt, tot la mici elemente: „În definitiv, este vorba de atenţia la detalii, la produs, şi grija faţă de consumatori”.
Angajaţi multilateral formaţi
Pentru a-şi antrena preţioasa atenţie la detalii şi, totodată, pentru a o asigura în mod exhaustiv, toţi angajaţii lucrează în fiecare sector al organizaţiei. Astfel, ei capătă o experienţă completă şi au şi o viziune panoramică despre ce înseamnă munca în şi pentru localul respectiv.
„Angajaţilor vizibili, dacă putem spune astfel, le cerem ca, pentru trei zile, să îşi pună halatele albe, în bucătărie, ca să înţeleagă, practic, ce înseamnă grija investită în fiecare produs. Acest lucru este util şi pentru că, la nivelul echipei, fiecare poate ajunge să împărtăşească aceeaşi pasiune şi motivaţie”, subliniază Jean-François Casanova.
Capcanele diversităţii
Asigurarea acestui nivel de pregătire pentru angajaţi a întâmpinat şi momente mai delicate. Unul dintre ele a fost atunci când Grupul s-a extins şi în Tokyo. Barierele culturale – limba, cutumele sociale, valorile – au reprezentat o provocare pentru implementarea acestui model de eficienţă. Respectul pentru ierarhie, spre exemplu, a determinat rezerve serioase atunci când angajaţii de pe poziţii inferioare trebuiau să schimbe locul cu cel al unui superior. Supunerea la ordine era uşor tolerată. În schimb, mai dificil era să ia decizii şi să aibă iniţiative.
Casanova îşi aminteşte: „Am observat că, odată ce angajaţilor li se spune ce şi cum să facă, mai ales celor din extremul orient, ei vor proceda în consecinţă. Asta este bine, însă, de multe ori, este nevoie şi de improvizaţie. A fost o provocare să îi determinăm să acepte că este în regulă să aibă iniţiative. Rezerva lor venea, mai degrabă, dintr-o formă de respect, nu din lipsă de voinţă”. O cu totul altfel de experienţă a fost pregătirea angajaţilor pentru localul Ducasse din Las Vegas. Răbdarea, supunerea la decizii externe, lipsa de iniţiativă au fost înlocuite cu un dinamism suficient de mare cât să determine echipa să se îngrijoreze dacă îi va putea ţine locului, în mod eficient, pe toată durata experienţei.
Având experienţa acestor diferenţe de cultură, motivaţie şi atitudine, Grupul a apelat şi la un sistem de perfecţionare „in-house”. „Pe baza obiectivelor de carieră, a factorilor motivatori, aceşti oameni specializaţi de noi sunt mutaţi la o locaţie care li se potriveşte cel mai bine, odată ce au decis că sunt gata să trăiască după filozofia companiei noastre şi înţeleg perfect standardele noastre”, spune Casanova.
Una dintre cerinţele de bază ale Grupului Ducasse este, pe lângă nivelul profesional excelent, entuziasmul pe care angajaţii îl arată clienţilor: „Primul an este cel mai important în viaţa unui restaurant. Dacă deschiderea este bine pusă la punct, iese bine, iar percepţia consumatorilor şi reacţia lor sunt spectaculoase. Este un lucru care ne oferă o bază foarte puternică pentru da startul unui nou local”, încheie Jean-François Casanova.
Managementul talentelor este, în definitiv – dincolo de aspectul său pragmatic –, un exerciţiu de etică în afaceri, o recunoaştere a faptului că atât organizaţia, cât şi angajaţii au nevoie unii de ceilalţi. Și, ca în orice relaţie sănătoasă, o bună funcţionare presupune reciprocitate, feedback, investire în celălalt, încurajare, cooperare şi, nu în ultimul rând, respect.
