Cea mai importantă investiţie – oamenii

Cea mai importantă investiţie – oamenii

Strategia de criză a lui Liviu Mistodinis, General Manager la Coilprofil, a fost să menţină investiţiile anuale, chiar dacă la un nivel mai mic. Această decizie și echilibrul politicii de personal au făcut posibilă evitarea restructurărilor – o experienţă pe care nici un manager de companie nu ar vrea să o trăiască. Îi plac iniţiativele şi inovația.

Această ediţie a revistei Manager Express are ca temă centrală afilierea profesională (asociaţii, cluburi, uniuni etc.). De aceea, voi începe prin a vă pune câteva întrebări pe acest subiect.

Sunteţi membru al vreunei asociaţii profesionale?
Da, compania Coilprofil este membru fondator al Asociaţiei Producătorilor de Panouri şi Profile din România (A3PR), iar eu deţin funcţia de Secretar General al asociaţiei. A3PR este prima asociaţie din România pe acest segment şi îşi propune să contribuie la îmbunătăţirea calităţii produselor, precum şi la promovarea acestora ca soluţii viabile în construcţii.

Credeţi în acest tip de asociere de breaslă?
Cred în noţiunea de echipă, în faptul că împreună se pot realiza proiecte importante. Comunicarea cu reprezentanţii companiilor concurente într-un cadru formal, pentru creionarea unor obiective comune, duce la rezultate pozitive, în plan general.

Câteva informaţii despre Coilprofil?
Coilprofil este o companie cu capital 100% belgian. A deschis o fabrică în România în anul 2001, cu o investiţie iniţială de 3.5 milioane de euro, având ca profil producţia de materiale pentru construcţii metalice: ţiglă metalică, tablă cutată, piese de finisaj. Investiţia a ajuns în 2013 la 13.5 milioane de euro, iar în acest moment gama de produse este mult diversificată.

Piaţa construcţiilor metalice este în dezvoltare începând din 1995 şi îşi păstrează această tendinţă datorită avantajelor pe care le prezintă aceste materiale: rapiditatea realizării construcției, diversitatea formelor şi a culorilor, care permit un design modern, uneori special, rezistenţa mare în timp şi întreţinerea foarte uşoară, bugetele mai mici, materialele reciclabile. Coilprofil activează atât pe piaţa construcţiilor industriale prin materialele specifice (tablă cutată, panouri termoizolante, casete structurale şi de faţadă, piese de finisaj), cât şi pe piaţa construcţiilor rezidenţiale, cu materiale ca: ţiglă metalică şi tablă prefălţuită.

Și nu ne oprim aici, pentru că am continuat programul investiţional şi suntem în cursul unei investiţii de aproximativ 1.5 milioane de euro în renovarea şi extinderea spaţiilor de birouri şi într-o nouă linie de producţie. Pentru 2014, ne propunem depășirea performanţei din 2008.

Criza a afectat afacerea sau nu?
Vorbim deja de patru ani despre efectele crizei. Ca în orice sector, primul rezultat a fost scăderea vânzărilor. Al doilea au fost apariţia şi dezvoltarea rapidă a segmentului de low cost, fenomen ce a implicat şi apariţia unor jucători noi în piaţă, care au progresat rapid. A urmat scăderea marjelor şi, în cascadă, pe termen scurt, scăderea radicală a bugetelor de investiţii.

Evident că nu ne-am lăsat pradă pesimismului şi problemelor. Am abordat o politică optimistă, echilibrată, am menţinut calitatea produselor, cu preţul scăderii drastice a vânzărilor.
Am continuat investiţiile (unele erau în curs, debutaseră înaintea crizei şi au fost duse la bun sfârşit în 2009) chiar dacă, la un nivel mai scăzut, am investit în fiecare an în maşini noi, echipamente și servicii.

Cum au evoluat CA şi profitul în ultimii cinci ani?
2008 a fost anul de vârf al companiei. După ce, timp de şase ani, crescusem substanţial de la an la an, înregistrarea unei scăderi de peste 35 % în 2009 a cifrei de afaceri a fost momentul de cumpănă, rezultat greu de susţinut. Dar recuperăm în fiecare an şi am reuşit să creştem rezultatele. Acestea se datorează susţinerii continue a investiţiilor în utilaje, servicii şi personal. Cel mai important este că am reuşit să menţinem compania pe profit în toţi aceşti ani, lucru de care suntem foarte mândri.

Aş menţiona că nivelul pieţei de profil este o normalitate, iar cuvântul criză este deja depăşit. Sigur că există oportunităţi de dezvoltare a pieţei construcţiilor, dar, fiind angrenaţi prea mulţi factori, nu prevăd o schimbare de amploare pe termen scurt.

Câţi angajaţi are compania? Câţi dintre ei lucrează în fabrică?
Compania are în acest moment 65 de angajaţi permanenţi. În partea a doua a anului am suplimentat numărul de muncitori pentru a susține două schimburi în producţie. În fabrică, sunt angrenate 50 de persoane, atât în producţie, cât şi în logistică. Organizăm în fiecare an un barbeque la care participă toţi angajaţii, iar anul acesta am fost surprins să văd că cifra participanţilor s-a ridicat la 75.

Pe câţi îi cunoaşteţi personal?
Activitatea a debutat în 2001, cu şase angajaţi. Până acum trei ani, eram implicat în fiecare angajare şi, evident, cunoşteam foarte bine fiecare angajat. Acum, încerc să fiu aproape de ei, am ocazia să îi văd pe toţi la activităţile comune, dar primesc şi feedback de la coordonatorii departamentelor. Anul trecut, am început să-i sărbătorim pe cei care au împlinit zece ani de activitate în Coilprofil. În 2012, au fost doi, în 2013 sunt cinci angajaţi. Ne bucurăm că au ales să rămână cu noi şi le mulţumim pentru implicarea şi rezultatele pe care le avem împreună. Echipa este cea mai importantă investiţie pentru mine. De aceea, am încredere şi mă bazez pe oamenii mei.

Ce fel de manager sunteţi? Ce stil managerial aveţi, cum vă caracterizaţi, ca lider de companie?
Un manager trebuie să aibă capacităţile necesare de a transmite obiective şi cerințe clare, de a insufla încredere echipei şi de a crea un mediu deschis, favorabil implicării şi dezvoltării fiecăruia la nivelul potenţialului maxim. Având în vedere că sunt optimist, extravert şi echilibrat, m-am orientat către un leadership democratic. Cred în valoarea echipei mele, aştept ca oamenii să vină la mine cu soluţii şi argumente, nu cu probleme, îmi plac iniţiativele şi negocierea.

Aţi făcut restructurări la Coilprofil pe durata crizei?
Valorile companiei Coilprofil sunt încrederea, parteneriatul şi calitatea. Noi credem în angajaţii noştri şi dorim ca şi ei să creadă în companie. Nu am făcut angajări fără să avem certitudinea că putem oferi un loc de muncă stabil şi am luat toate măsurile necesare pentru a nu fi nevoiți să facem restructurări în perioada crizei. Ceea ce am şi reuşit!

Cât v-aţi implicat în restructurarea severă pe care aţi făcut-o la Lafarge, unde aţi lucrat între 1997 şi 2002?
Am fost implicat în restructurarea companiei de la Iaşi, care avea, în 1999, 550 de angajaţi, dintre care au rămas doar 120, în 2002. Abia venisem din Franţa. Nu a fost deloc uşor să particip la un program în care nu aveam o experienţă anterioară, într-un moment în care societatea românească era într-un punct foarte critic.

Am muncit mult împreună cu echipa pentru a obţine programe de restructurare care să îi avantajeze pe cei implicaţi. Practic, toţi au beneficiat de reorientare sau salarii compensatorii.

Negocierea apare des în CV-ul dvs.: în relaţiile cu sindicatele, clienţii, furnizorii, autorităţile etc.

Sunteţi un bun negociator?
J. F. Kennedy spunea: „Să nu negociem niciodată fără frică. Dar să nu ne fie niciodată frică să negociem“. Având în vedere că negocierea reprezintă cel mai eficient mijloc de comunicare şi prezintă avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat, pot spune că îmi place să negociez. Uneori, o practic şi ca exerciţiu, în familie, şi consider că la sfârşitul unei negocieri nu există un câştigător. Cel mai important este să se ajungă la soluţia cea mai bună şi avantajoasă pentru ambele părţi.

Ce atribute native sau însuşite în timp vă ajută să negociaţi eficient?
Atribute native? Deschiderea către comunicare la orice nivel. Ce am învăţat? Să am încredere în forţele proprii, cunoaștere a premiselor, asertivitate şi ascultare activă. Am sentimentul că sunt importante abilităţile native, dar, procentual vorbind, atributele însuşite (autodidact sau prin programe specializate) fac diferenţa.

Aţi urmat programul „New Old You” în cadrul LS Institute. De ce? Ce aţi luat din el, la ce v-a folosit?
Fiecare dintre noi mai are câte ceva de îmbunătăţit. Am reuşit să mă cunosc mai bine, să-mi recunosc punctele slabe, dar şi resursele care să mă ajute să schimb anumite obiceiuri sau atitudini care nu-mi susțineau dezvoltarea. Am avut ocazia să-mi îmbunătăţesc comunicarea relaţională şi să-mi stabilesc noi obiective.

Sunteţi adeptul instruirii continue? Credeţi în virtuţile trainingului, ale coachingului?
Da! Determinarea generată de participarea continuă la programe de dezvoltare personală poate fi cheia succesului în realizarea obiectivelor atât în plan profesional, cât şi personal. Investiţia în astfel de programe îşi poate atinge scopul şi, de obicei, rezultatele sunt măsurabile şi vizibile într-un timp relativ scurt.

Aţi studiat şi lucrat o vreme în Franţa. Ce ne deosebeşte şi ce ne aseamănă din punct de vedere managerial?
Experiența pe care am avut-o în Franţa, atât la nivelul studiilor, cât şi la cel managerial, a constituit un moment decizional în orientarea mea profesională. Managerii români sunt foarte creativi. În Franța, am avut ocazia să văd un stil managerial care face trecerea de la rigoarea germană la creativitatea românească.

Cum stau românii, în general, cu solidaritatea?
Nicolae Iorga spunea că „Solidaritatea înseamnă, mai întâi, recunoaşterea necesităţii unor scopuri cărora oricine trebuie să le închine credinţa şi munca sa, gata să înfrunte orice primejdie şi să primească asupră-şi orice suferinţă“.
Solidaritatea… un cuvânt, după opinia mea, prea puţin utilizat în ultima vreme, începând chiar de la şcoală, acolo unde ar trebui să se pună bazele acestui principiu. Românii sunt solidari doar în situaţii extreme. Aici, un rol important ar trebui să îl aibă şi presa, care formează opinia publică. Românii nu sunt învăţaţi, nici obişnuiţi să-şi exprime şi să-şi susţină opiniile (nu la nivel profesional sau familial, ci la nivel social). Ne mulţumim, de multe ori, să ne spunem părerile în grupul de prieteni sau la serviciu, şi atât. Deci, suntem tributari la acest capitol.

Experienţă lui Liviu Mistodinis:
• din 2002, General Manager Coilprofil România;
•03.2002 – 08.2002
General Manager ELSID;
•1997 – 2002,
Groupe Lafarge:
1999 – 2002, Lafarge SUT-Iași;
1997 – 1999, Lafarge Department Strategy;
•1996 – Bouygues, Franța.

Educaţie
•1995 – 1996
Institutul de Studii Politice din Paris, Şcoala Naţională de Poduri şi Şosele din Paris, Şcoala Naţională Superioară de Mine din Paris, Studii postuniversitare în management (Program finanţat de Fundaţia COPERNIC şi Guvernul Francez);
•1995
Camera de Comerţ şi Industrie, Iaşi: Certificate of Accountancy;
•1993 – 1998
Universitatea Politehnică Iaşi, Inginerie Mecanică.