Un senior la curtea reginei „Consultanța”

Lucrează de 20 ani în consultanţă, în aceeaşi companie – BDO. A acumulat o bogată experienţă în coordonarea proiectelor referitoare la finanţările publice locale, atât ca parte a programelor Băncii Mondiale, USAID şi BERD în România, cât şi în alte ţări din regiune: Albania, Moldova, Azerbaijan.

Din 2011, Sorin Caian a devenit preşedintele Asociaţiei Consultanţilor în Management din România (AMCOR), singura entitate autorizată de ICMCI să acorde titlul de CMC, Certified Management Consultant, cea mai importantă distincţie pentru profesia de consultant. Iată câteva motive pentru care l-am provocat pe Sorin Caian la o discuţie despre starea consultanţei în anul de graţie 2012.

Când putem spune că a început criza şi cum s-a manifestat?
Criza a început să se simtă la sfârşitul lui 2008, începutul lui 2009. Ne-a lovit aproape pe toţi odată, n-a fost mai afectat un sector decât altul. Unora nu le venea să creadă că se întâmplă şi mergeau mai departe pe aceleaşi principii, iar asta i-a costat; altora li s-a făcut frică şi nu au ştiut ce să facă. Nimeni nu mai trăise aşa ceva. Cei care s-au decis să acţioneze au trecut la tăierea de costuri. Asta e versiunea contabilă a oricărei probleme: tăiatul din costuri! Versiunea antreprenorială ar fi să-ţi creşti veniturile. Din păcate, la prima ne pricepem, pe a doua o ştim doar din cărţi. Aşa încât, în loc să ne apucăm să facem ceva, am început să ne plângem. Iar noi, consultanţii, suntem foarte dependenţi de ceea ce se întâmplă în jurul nostru, pentru că din asta trăim.

Ce a schimbat criza?
S-au întâmplat mai multe lucruri, dintre care, unele sunt benefice.
În primul rând, ne-am obişnuit că trebuie să existe o bună relaţie între efortul depus, rezultatele muncii şi remuneraţie, relaţie pe care o pierdusem din vedere… Mie mi se pare un câştig.
Apoi, în perioada crizei, din cei 20 de oameni pe care îi am în departament, am pierdut doar unul. Înainte, turnoverul de personal era mare… Prin 2007 – 2008, nu mai pridideam răspunzând la cereri de mergers&acquisitions, foarte bine plătite, dar ne confruntam şi cu o mulţime de presiuni din partea angajaţilor: salariile oferite de bănci atinseseră cote înalte, iar noi ne străduiam din greu, cu salarii mai mici şi cu mai multă muncă, să-i reţinem pe consultanţii noştri ofertaţi de banking. Sunt oameni foarte deştepţi şi toată lumea voia să-i ia, mai ales băncile. Cum lumea se mişca repede, şi ei îşi doreau să aibă până în 30 de ani şi casă, şi maşină, şi excursii… Mi-era greu să-i reţin spunându-le să mai aştepte până la 40 de ani, mai ales dacă banca le oferea dublu faţă de noi, şi muncă mai puţină. Aşa că ne învăţasem şi noi minte. Îi targetam bine pe cei pe care voiam să-i păstrăm, iar despre ceilalţi, am acceptat ideea că pot şi pleca. În afară de bănci, care şi-au redus turaţia, prin dispariţia aproape a fuziunilor şi achiziţiilor, nici concurenţa n-a mai dus-o atât de bine cât să mai vrea să ne ia oamenii, nici industria n-a mai fost atât de interesată… Oamenii despre care vorbesc, consultanţii noştri în management, au toate calificările posibile din lume: MBA, CFA, ACCA, CIA etc. Sunt foarte mândru de ceea ce avem in house!
O altă consecinţă a crizei a fost aceea că au început clienţii să ceară senioritate în echipa furnizorilor de consultanţă. De asemenea, îşi doresc acum, mai mult decât înainte, să-i vadă la faţă, să se întâlnească şi să-i cunoască pe cei care le vor acorda consultanţă, au nevoie de certitudini. Mie îmi convine asta, întotdeauna mi-a plăcut să-mi cunosc clienţii. De fapt, este vorba despre o altă atitudine faţă de muncă şi un raport mai corect între muncă şi plata ei.
Printre urmările pozitive ale crizei este şi aceea că am început să ne uităm după tot felul de alte activităţi. Înainte, stăteam liniştiţi: făceam ce ne plăcea şi la ce ne pricepeam cel mai bine. Acum, trebuie să ne gândim mai mult: să dăm servicii integrate, să punem şi HR-ul, împreună cu IT-ul, cu trainingul, cu capacităţile de project management şi cu studiile de finanţare, astfel încât să ne ducem la client cu un produs complet şi să-i spunem că, analizând, am mai descoperit o problemă căreia i-am găsit şi soluţia, între timp, pentru care nu-i percepem un tarif suplimentar exagerat… Astfel îl fidelizăm. Având o firmă mare, îi putem pune la dispoziţie clientului experţi pentru fiecare dintre domeniile vizate de consultanţă. Noi avem inclusiv specialişti dedicaţi ariilor „privat” şi „public”.
Înainte de criză, îi rezolvam punctual problema unui client şi ne mutam la altul. Acum, ne batem mai mult capul în legătură cu ceea ce i-am mai putea oferi şi rezolva unui client până să ne mutăm la altul. E mai complicat şi mai „dureros”.

Dvs. aveţi vreo preferinţă pentru o zonă sau alta de intervenţie?
Cel mai mult îmi place să fac „Conflict mitigation”. De exemplu, între politicieni. Să vă explic. Ca să absorbi bani de la UE, ai nevoie de nişte structuri. Una dintre cele la care am lucrat în 2005, 2006, 2007 este Programul Operaţional Sectorial de Mediu (apă şi apă uzată, managementul deşeurilor solide, încălzire în sistem centralizat etc.), care se ramifică destul de complex mai departe, iar legăturile sunt multiple. E ca un fel de caracatiţă, în sensul bun, pozitiv. Sistemul se bazează pe trei piloni: operatorul regional, o asociaţie de dezvoltare intercomunitară care include toate unităţile administrativ-teritoriale şi contractul de delegare. Misiunea mea era să pun de acord părţile astfel încât să se apuce de proiect şi să-l finalizeze. De pildă, să asigur mediere în privinţa preţurilor sau a intereselor fiecăreia dintre părţi. Sunt o serie de chestiuni delicate de mediat şi îmi place teribil. Am avantajul că nefiind angajat politic, nu pot fi bănuit de parţialitate. Până la urmă, e un proces de vânzare, trebuie să le devii prieten, să le vinzi ideea astfel încât să li se pară că e a lor, să-i ajut să-şi găsească propriile beneficii din aranjamentul comun. Aşa am ajuns să cunosc peste jumătate dintre primarii de oraşe mari şi preşedinţii de consilii judeţene din ţară.
Un joc periculos!
Mi-a ieşit de fiecare dată, asta mă enervează cel mai tare! Mai mult decât atât: adunând atâta expertiză, am ieşit şi afară cu astfel de soluţii. De exemplu, în Albania, unde am pornit descentralizarea utilităţilor municipale, împreună cu USAID. Întotdeauna e bine să ai un aliat puternic ca USAID-ul, BERD-ul, Banca Mondială etc., iar eu i-am avut permanent ca parteneri în consultanţă. Contează nu numai banii, ci şi sprijinul, girul unei astfel de instituţii.

De unde vine credibilitatea pusă în joc în asemenea mecanisme de restructurare?
Din faptul că ştiu foarte multe lucruri şi le pot lega între ele, am o experienţă bogată în spate. Prin 1997, eram „cărător de geantă” într-un proiect, cum îmi place mie să spun jobului de expert local. A fost al doilea proiect al BERD-ului prin care era dispus să-i împrumute cu bani, dar le cerea operatorilor locali să mărească tarifele la apă şi canalizare. Potrivit imaginii formate la Londra, creşterea anuală urma să fie imensă, de 30-35%. Eu, la vremea aceea, făceam modele în Excel şi le-am spus că deşi cifrele sunt în regulă, argumentaţia lor nu stă în picioare. Aşa am ajuns la Londra să explic ce anume vreau să spun şi ce cred despre asta. I-am convins şi, de atunci, am rămas buni prieteni şi am început să-i cunosc pe toţi cei de la organismele internaţionale importante.

Înţeleg de aici că o bună reţea de cunoştinţe este un atu pentru un consultant în management…
Îţi trebuie mai multe. Îţi trebuie abilităţi bune de comunicare, de prezentare şi de influenţare. Dacă ştii să vorbeşti cu oamenii, până la urmă obţii ce vrei. Uneori, durează şi doi ani să-i convingi pe principalii decidenţi din zona publică! În zona privată e mai simplu, pentru că dacă nu iau decizia repede, vine bilanţul peste ei şi se vede imediat că nu şi-au atins performanţele…

Cum a evoluat piaţa de consultanţă?
Volumul pieţei în 2012 faţă de 2008 este doar puţin mai mic, dar structura lui e total diferită. În 2012 sunt foarte multe fonduri europene sau lucrări legate de fonduri europene. Zona de privat a scăzut dramatic, cea de M&A s-a prăbuşit. În 2007, ne copleşeau cererile de asistenţă pentru achiziţii. Acum, dacă mai vine câte o fuziune la patru-cinci luni. Au mai apărut câteva cereri din zona de energie regenerabilă, dar şi ea e un „balon”, cum a fost şi cu imobiliarele.
Am evoluat foarte prost, pentru că am devenit foarte dependenţi de proiectele finanţate de UE, iar acestea au fost abil conduse către strategia de a lua drept criteriu de selecţie preţul cel mai scăzut. Consultanţii au „muşcat” şi ei din momeala asta şi au cerut preţuri foarte mici, sperând să mai poată tăia din costuri, pe ici pe colo, au adus oameni mai puţin pregătiţi pe specializarea respectivă. Lucrurile s-au cam degradat: acum 15 ani, ca să fii key expert într-un proiect internaţional trebuia să ai cel puţin 15 ani vechime, să fii lucrat în vreo două ţări în afară de cea de reşedinţă, să ai şcoala corespunzătoare şi un număr semnificativ de proiecte finalizate cu succes pe jobul pe care voiai să-l ocupi. Acum, condiţiile de accedere la poziţia de consultant au devenit foarte laxe, au coborât. Poate intra oricine. E greşeala noastră după care tragem şi ne mai mirăm că nu absorbim bani, că eşuează proiecte etc.

La intrarea în AMCOR, se pun nişte criterii de calitate?
Nu la admitere, dar la atestarea naţională pentru firme şi la certificarea internaţională pentru indivizi o facem. La atestare, verificăm dacă firma respectivă chiar face consultanţă în management, are pregătirea necesară să facă aceste lucruri şi ceea ce face este conform cu codul etic şi cu standardele profesionale. 85% dintre firmele din AMCOR sunt atestate naţional. La indivizi, procedura este mai complicată, trebuie să prezinţi şi un eseu, are loc un interviu, se nasc nişte dezbateri foarte interesante. Oricât ar părea de complicate, aceste certificări sunt utile. Eu cred că de la un moment dat încolo trebuie să dai înapoi ceva profesiei şi dacă nu ţii standardele sus şi nu duci mai departe cultura profesională nu rămâne nimc celor care vin după noi. AMCOR-ul, în afară de atestarea naţională care are loc o dată la trei ani pentru fiecare membru, oferă o voce a profesiei şi un forum de discuţie, nu este un vehicul comercial. Noi rămânem concurenţi pe piaţă, participăm fiecare la licitaţii etc. Dar în asociaţie, discutăm problemele profesiei, cum ar fi ce facem cu fee-urile, ce facem cu proiectele de accesare a fondurilor europene etc.

Ce ar fi de făcut, la ce să ne aşteptăm în continuare?
Acum câţiva ani, deşi Guvernul făcea prostii, mediul economic mergea foarte bine.Între timp, ne-am pierdut încrederea, presa anunţă numai dezastre. Eu circul foarte mult prin ţară şi prin Europa. Ceea ce mă bucură este faptul că principalul trasportator de mărfuri pe care-l văd pe şosele este totuşi român. Şi afară, după Budapesta, românii sunt destul de prezenţi, ceea ce înseamnă că ceva speranţe sunt. Din păcate, reuşim întotdeauna să ne facem o imagine mult mai proastă decât realitatea. În loc să ne plângem, trebuie să ne apucăm serios să ne folosim capul şi puterea de muncă. Noi n-am ieşit încă din paradigma comunistă „Noi ne facem că muncim şi ei se fac că ne plătesc”. Eu cred că trebuie să avem o altă atitudine faţă de asta şi să nu ne mai plângem. Ar trebui să ne folosim potenţialul. Dar asta se face de sus în jos, prin schimbarea discursului. Pentru asta, ne trebuie nişte despoţi luminaţi, care să-şi asume răspunderea şi să se apuce de treabă.

Alte articole scrise de către Rodica Nicolae: Când mingea rămâne în aer