Coachingul unei echipe de management, în 3 perioade (turbulente!)

Coachingul unei echipe de management, în 3 perioade (turbulente!)

de Mihai Stănescu, Managing Partner, RoCoach

Acum un an, am fost invitat să organizez un program de coaching ale unei echipe de management pentru un grup de manageri aflaţi la conducerea unei companii multinaţionale din România.

Responsabilităţile acestui grup depăşeau graniţele ţării, câţiva dintre membrii echipei de conducere fiind detaşaţi pe perioade determinate în Franţa şi Anglia. Mai trebuie ştiut şi că mediul în care acest business funcţionează este foarte puternic reglementat de UE, iar compania-client este supusă anual la auditări şi controale privind majoritatea proceselor de business. Pe lângă complexitatea mediului, de cele mai multe ori, stakeholder-ii (membri în C.A. şi alţi acţionari) nu se aliniau în cererile pe care le adresau echipei de management. Altfel spus, contextul în care aceşti manageri îşi desfăşurau activitatea devenea din ce în ce mai dificil: era nevoie să producă profit, ţinând seama de toate condiţiile de impunere şi/sau expunere la care erau supuşi.

Programul de coaching a fost făcut astfel încât să acompanieze echipa de conducere în a-şi dezvolta abilităţile de adaptare la schimbare, pentru a crea o strategie de supraviețuire a businessului, pe termen mediu şi lung. În centrul acestei strategii se afla susţinerea creării şi dezvoltării unor echipe extrem de performante.

Pe parcursul a trei ani, am lucrat cu mai multe echipe din această organizaţie, pe diverse obiective din cadrul viziunii definite în coachingul echipei de management. Cu toate că a fost vorba despre mai multe locaţii, că au existat dificultăţi şi blocaje specifice, precum şi planuri diferite de acţiune, rezultatul general a fost foarte bun: în momentul de faţă, compania a ajuns să deţină a doua poziţie pe piaţa ei, depăşind alte două companii concurente.

Pentru acest studiu de caz, am ales să exemplific etapele de coaching de echipă adresate exclusiv conducerii companiei.

Prima etapă a coachingului

Iniţial, am fost invitat să creez un program de coaching care să ajute echipa de management să gestioneze schimbările rapide prin care trecea. Mai precis, scopul echipei era să reuşească să clarifice şi să comunice subiecte complexe şi sensibile, în timp real, proprietarilor, angajaţilor şi sindicatelor, comunităţilor locale şi şefilor direcţi. Dincolo de obiectivele iniţiale, am continuat să antrenez echipa respectivă de management din simplul motiv că avea nevoie de acest lucru: schimbările petrecute în interiorul şi exteriorul companiei au generat o perioadă destul de turbulentă, în care echipa de lideri a simţit că are nevoie de antrenament continuu.

Programul de coaching iniţial – care a durat 18 luni – la nivelul echipei de conducere s-a concentrat pe următoarele situaţii:

  • integrarea noilor colegi în echipă, împreună cu noul Managing Director (ca lider al echipei);
  • gestionarea scăderii numărului de membri şi schimbarea culturală/de mentalitate a echipei;
  • tranziţia de la „consiliul de conducere”, centrat pe guvernarea businessului, la „echipa de management”, focusată pe strategie şi performanţă observabilă;
  • descoperirea şi practicarea abilităţilor necesare trecerii de la o identitate de guvernanţi la una de performanţi ­(up-selling, buy-in, influenţă, concentrare pe rezultate etc.);
  • co-generarea unui cod de conduită a liderilor care să evidenţieze standardele de comportament şi de interacţiune necesare pentru a fi o echipă performantă.

Aproape de încheierea acestei faze a colaborării, compania şi-a anunţat intenţia să vândă ramura din România, ­asigurându-şi un contract de furnizor către aceasta. Implicit, echipa de management a primit sarcina de a transforma atât performanţa companiei, cât şi cultura asociată. Scopul a fost ca organizaţia să câştige la capitolul coerenţă şi agilitate, pentru a crește astfel atractivitatea şi capacitatea comercială.

A doua etapă

Aşa a început a doua fază a ­coachingului de echipă, concentrată pe:

  • construirea încrederii în viitor şi în noua directivă pe care a căpătat-o compania din România ;
  • minimizarea dereglărilor cauzate de deciziile pe care mulţi dintre manageri le-au luat, în beneficiul carierei proprii;
  • creşterea încrederii şi a capacităţii echipei de a interacţiona cu potenţialii cumpărători şi cu funcţiunile corporatiste implicate în acest proces;
  • schimbarea modelelor de comunicare cu angajaţii şi cu sindicatele, pentru a le oferi un spaţiu non-conflictual de negociere şi transmitere a informaţiilor;
  • definirea şi promovarea comportamentelor de lider necesare la toate nivelurile de management, pentru a întâmpina cerinţele noii perioade;
  • dezvoltarea abilităţilor de coaching ale membrilor echipei de management, pentru a putea să îşi conducă eficient propriile echipe departamentale.

Lucrurile au avansat rapid şi echipa de management s-a adaptat cu succes la schimbarea de strategie. În câteva luni, un cumpărător şi-a manifestat dorinţa de a achiziţiona sucursala din România, o corporaţie cu interese compatibile cu aceeaşi piaţă. Procesul de negociere şi acordurile contractuale au fost definitivate în câteva luni, dar, în ziua în care tranzacţia trebuia să fie semnată, cumpărătorul s-a retras.

În aceste condiţii, politica oficială a companiei s-a orientat doar către păstrarea capacităţilor de producţie, continuând scăderea numărului de angajaţi şi optimizarea fluxului de business. Eventualitatea închiderii complete era deja discutată la nivelul echipei de manageri.

A treia etapă s-a concentrat pe:

  • menţinerea coeziunii şi a motivaţiei echipei;
  • păstrarea dialogului şi a colaborării cu angajaţii şi sindicatele, adânc tulburate de zvonistica aferentă acestei retrageri;
  • generarea şi susţinerea energiei din şi dintre lideri, pentru a-şi motiva şi re-motiva colegii şi angajaţii să obţină rezultate la fel de bune ca business;
  • schimbarea culturală, în linie cu noile condiţii;
  • re-crearea unei strategii a echipei, privind încrederea în viitor, stabilitatea profitului şi a relaţiilor.

În momentul în care mai toţi managerii credeau că sucursala din România va fi închisă, corporaţia a decis să păstreze capacitatea locală de producţie, re-orientată spre mai multe produse standard, binecunoscute în lumea întreagă. Ironic sau nu, de când a fost pusă în practică această decizie, compania a început să înregistreze profituri mai mari decât în perioadele în care funcţiona ca agent comercial pe piaţa autohtonă.