Cum transformi motivaţia angajaţilor în profit?

de Mihai Curelea, Managing Director, Develor Consulting

Industria hotelieră a fost una dintre cele mai afectate de instalarea crizei economice. Pe o piaţă aflată pe un trend descendent, unii jucători luptă să supravieţuiască, alţii luptă să-şi crească eficienţa, în timp ce o altă categorie luptă să ocupe poziţia de lider.

În acest studiu de caz, prezentăm o organizaţie care a ştiut foarte clar ce rezultate îşi doreşte atunci când s-a decis să investească în dezvoltarea angajaţilor. Clientul nostru, un grup hotelier care are în administrare 12 hoteluri de trei şi patru stele şi un hotel de cinci stele, ne-a angajat pentru dezvoltarea şi implementarea unui program de training care să genereze rezultate măsurabile de business.

Situaţia

În ultimii ani, la fel ca alte lanţuri hoteliere, clientul nostru a avut de făcut faţă unor provocări serioase, generate de situaţia pieţei şi de scăderea atât a numărului de rezervări, cât şi a ratei medii/cameră. Acestea s-au reflectat direct într-un nivel scăzut al venitului pe cameră disponibilă, un indicator-cheie în industria hotelieră calculat prin înmulţirea ratei de ocupare cu rata medie pe cameră. Lanţul hotelier a realizat în timp că trebuie să lanseze un program având ca obiectiv creşterea volumului total al vânzărilor.

A fost setată strategia ca fiecare angajat al hotelului care intră în contact cu clienţii să participe activ şi conştient la procesul de vânzare, nu doar personalul din vânzări. Managementul a stabilit ca obiectiv „creșterea satisfacţiei clientului”, în paralel cu „creşterea venitului/client”. O decizie importantă a fost aceea de a implica toate hotelurile din grup în „Programul de vânzări totale”.

La finalul procesului de selecţie pentru găsirea unui furnizor de servicii, proces care a durat câteva luni, decizia a fost luată în favoarea Develor Consulting şi a programului „Conscious Upselling Program” (CUP).

Soluţia

Motivele principale pentru care managementul grupului hotelier ne-a ales au fost:

* programul de training a fost unic, construit special pentru industria hotelieră şi mai ales adaptat nevoilor specifice ale grupului hotelier;

* trainerii aveau experienţă şi credibilitate în business, garantând astfel consistenţa calităţii implementării la nivel de grup;

* pe lângă calitatea excelentă a cursurilor, Develor a construit un pachet de suport în implementare care a garantat încă de la început livrarea unor rezultate măsurabile în business.

Cele trei obiective principale ale CUP au fost:

* creşterea satisfacţiei clientului şi, ca urmare, a loialităţii;

* creşterea motivaţiei şi a angajamentului personalului implicat;

* creşterea semnificativă a veniturilor hotelului ca o consecinţă a punctelor de mai sus şi a vânzărilor unor servicii cu valoare adăugată.

În timpul desfăşurării programului, fiecărui obiectiv i-a fost atribuită o anumită valoare, ceea ce a făcut ca rezultatele programului şi reîntoarcerea investiţiei să poată fi măsurate.

Pornind de la dorinţa de a le face oaspeţilor sejurul cât mai mai plăcut, programul de dezvoltare s-a concentrat pe două activităţi majore: upselling şi cross-selling. Pe de o parte, activitatea conştientă şi planificată de „upselling” presupunea ca, la sosire, oaspeţilor hotelurilor să li se ofere servicii cu o valoare mai înaltă (ex: în locul unei camere standard să le fie oferită o cameră superioară sau un apartament).

Pe de altă parte, programul a pus accentul pe activitatea conştientă şi planificată de „cross-selling”, respectiv pe vânzarea unor servicii care nu au fost iniţial listate de clienţi în rezervare (ex: spa, masaj, rezervarea unei mese la restaurantul hotelului, late check-out etc.).

Logica acestei abordări a avut în spate două realităţi asumate:

* de cele mai multe ori, oaspeţii hotelului nu ştiu ce alte servicii sunt disponibile şi la ce costuri;

* adesea, personalul hotelier ratează ocaziile de a promova şi alte servicii oferite de hotel, în afara celor rezervate de clienţi.

În timpul celor două luni de pregătire, planificare şi adaptare a programului de training, au fost definite două grupuri-ţintă: personalul din front office (recepţie, relaţii cu clienţii, restaurant, concierge etc.) şi directorii de hoteluri.

În total, au participat la program 122 de persoane. A fost deosebit de important ca nu doar angajaţii să participe la programul de training, ci şi managerii lor. Am considerat că, pentru a obţine schimbări sustenabile în comportamentul angajaţilor, aceştia au nevoie de suport şi monitorizare la încheierea programului de training. Din acest punct de vedere, managerii au jucat un rol critic în partea de follow-up.

În dezvoltarea programului, am plecat de la cele patru condiţii necesare pentru ca angajaţii să facă performanţă:

* cunoştinţe (ştiu cum se face);

* abilităţi (pot să fac);

* atitudini (vreau să fac);

* aşteptări clare (ştiu ce mi se cere).

Obiectivul declarat al programului a fost acela de a realiza „vânzări totale”. Mai exact, toată lumea care intră în contact cu clienţii trebuie să ia parte la procesul de vânzare, nu doar personalul din vânzari (ştiu ce mi se cere). Acest aspect a fost comunicat cu claritate, în diferite moduri, pe diferite canale şi în repetate rânduri înainte de cursuri, în timpul cursurilor şi după cursuri. Astfel, angajaţii au conştientizat că este vorba despre o iniţiativă strategică, şi nu „doar de un program de training”.

O altă componentă importantă în succesul final al proiectului a fost dorinţa angajaţilor de a pune în practică abilităţile învăţate în training (vreau să fac). De aceea, înainte de a transmite orice fel de cunoştinţe sau abilităţi, programul a presupus o primă parte, în care accentul s-a pus pe formarea atitudinii şi motivare. Mai mult decât atât, pentru ca noile comportamente învăţate în programul de training să fie aplicate în activitatea zilnică şi efectele să dureze în timp, sistemul motivaţional al angajaţilor a fost ajustat conform noilor aşteptări.

Esenţa programului a fost dezvoltarea abilităţilor personalului de a identifica nevoile ascunse ale clienţilor şi de a le oferi acestora servicii cu o valoare superioară, relevante pentru nevoile lor şi într-un mod total personalizat (ştiu cum se face şi pot să fac).

Elementele-cheie

La final, am putut defini cei patru piloni care au stat la baza obţinerii rezultatelor:

Alinierea proceselor şi a sistemelor: în primul rând, au fost dezvoltate acele sisteme care asigurau contextul pentru folosirea celor învăţate la curs, sisteme care ofereau suportul, monitorizarea, coachingul şi recompensarea comportamentelor critice;

Dezvoltarea competenţelor – elementul central al programului CUP, care a avut ca obiective îmbunătăţirea atitudinii angajaţilor faţă de vânzare, recunoaşterea grupului-ţintă pentru upselling, folosirea corectă a canalelor de comunicare cu clienţii, recunoaşterea semnalelor de deschidere, învăţarea tehnicilor de upselling şi cross-selling şi practicarea acestora cu ajutorul unor actori care au jucat rol de clienţi în timpul cursurilor;

Managementul schimbării: la început, angajaţii au fost sceptici faţă de introducerea acestui program. A existat îndoiala că un program de upselling poate funcţiona la hotelurile de trei şi patru stele. Ca urmare, schimbarea atitudinii la începutul programului a jucat un rol important, deoarece o dezvoltare eficientă a abilităţilor poate începe doar după depăşirea rezistenţei la schimbare. În ciuda rezistenţei iniţiale, participanţii au evaluat programul ca fiind „excepţional” într-o proporţie de 98.1 %, ceea ce a arătat satisfacţia generală a angajaţilor şi a managementului faţă de program.

Implementarea: factorul de succes al programului l-a constituit „aplicarea celor învăţate”. Pentru a ne asigura de acest lucru, i-am implicat pe manageri într-un program de coaching de trei zile, construit pe baza programului de dezvoltare a angajatilor. În această secţiune, au cunoscut cunoştinţele, atitudinile şi abilităţile esenţiale din trainingul angajaţilor şi metodele de a oferi monitorizare, coaching şi recunoaştere.

Rezultatele

Cele 13 hoteluri participante la program au generat, în nouă luni de la debutul programului, o creştere a venitului ­de

22.4 % faţă de anul precedent, în condiţiile unei pieţe cu o evoluţie liniară. Surpriza plăcută a fost distribuţia volumelor de vânzări, peste două treimi venind din hotelurile de trei şi patru stele, unde realizările au depăşit aşteptările iniţiale.

Rezultatele programului arată că, chiar şi pe o piaţă unde totul se rezumă la rate şi preţuri, angajaţii motivaţi şi bine pregătiţi pot găsi instrumente şi metode pentru a creşte eficienţa organizaţiei şi pentru a genera rezultate măsurabile.