Managerul cu 100 de proiecte

Predarea stafetei conducerii executive de catre parintele-fondator al unei afaceri unui manager profesionist

Predarea ştafetei conducerii executive de către părintele-fondator al unei afaceri unui manager profesionist este proba de maturitate a oricărui antreprenor. Vă prezentăm o astfel de experienţă petrecută la compania Renania, având drept interlocutori consultantul, directorul general şi antreprenorul.

Sunt un consultant pasionat de servicii superioare. Aş vrea să vă fac cunoştinţă cu Renania, liderul pieţei în echipamente de protecţie, o companie înfiinţată în urmă cu 16 ani de fraţii Orlando şi Roland Szasz. Am avut şansa să lucrez cu această companie încă din decembrie 2010 şi să asist la un proces de transformare complex şi total inedit pentru mine. Procesul a început în ianuarie 2011 şi a culminat cu predarea conducerii executive de către antreprenorul – director general unui director general profesionist.

Am lucrat cu antreprenorul – Orlando Szasz – și cu întreaga lui companie pe tot parcursul anului 2011, iar în 2012 am început să lucrez cu noul director general – Florentina Taudor – şi cu noua companie Renania. Îi apreciez pe cei doi oameni în egală măsură pentru curajul pe care l-au avut: unul a predat conducerea firmei pe care a crescut-o de la un singur angajat până la dimensiunile de astăzi, iar celălalt a plecat dintr-o multinaţională din Bucureşti ca director general la o companie românească din Târgu Mureş.

Florentina Taudor, Director General Renania

Am crescut ca manager în companii financiare. Sunt un om organizat, îmi place să planific şi să analizez cât mai multe perspective înainte de a mă lansa într-o anumită direcţie. Am şi defecte, iar unul dintre acestea este acela că îmi place să controlez cât mai multe lucruri. Deşi sunt foarte flexibilă şi mă adaptez foarte uşor oricărei situaţii, nu-mi place să fiu luată prin surprindere sau, mai exact, nu vreau să fiu surprinsă, doar pentru că eu nu am fost suficient de pregătită.

De aceea, încă de pe 1 februarie 2012, din prima mea zi oficială ca Director General al Renania, aveam deja strategia planificată şi agreată de acţionarii companiei, aveam deja structurată organigrama, planul de vânzări, iar sistemul de bonusare era şi el agreat.

Priorităţile mele s-au canalizat în trei direcţii principale: clienţi/angajaţi/acţionari. Pentru fiecare dintre ele, aveam priorităţi şi proiecte agreate.

Acesta era scheletul cu care plecam la „luptă”.

Ce mă aşteptam să găsesc? Nu surprize majore! Mă aşteptam să găsesc un ritm de lucru ceva mai lent şi oameni ceva mai organizaţi şi domoli faţă de cei din Bucureşti, mă aşteptam să găsesc oameni prietenoşi, amabili, politicoşi şi respectuoşi, permeabili şi dornici să înveţe lucruri noi, mă aşteptam să găsesc o organizaţie de tip paternal, care a avut întotdeauna un lider în stare să îi orienteze pe oameni către atingerea obiectivelor, o organizaţie reticentă la schimbare, poate chiar o rezistenţă agresivă.

Înarmată cu obiectivele şi strategia agreate de acţionarii firmei şi cu aşteptările pregătite, am plecat spre noul meu job, care era la o distanţă de 330 km de casă.

Târgu Mureş – noua mea casă

La faţa locului, am găsit nişte oameni deschişi, permeabili şi dornici să înveţe, care se temeau de schimbare, dar erau totuşi încrezători, loiali şi foarte responsabili… Bineînţeles că am găsit mulţi profeţi, propovăduitori ai nenorocirii care se va abate asupra tuturor, oameni sceptici şi foarte mulți zvonaci.

Nu ştiu ce impresie le-am făcut. Primeam foarte greu feedback de la ei. Chiar şi acum mai trag uneori de ei până să primesc un feedback, dar la început era aproape imposibil. M-am simţit ca un outsider. Nu eram „de nicăieri”: nu eram din localitate, nici măcar din regiunea respectivă a ţării, nu eram de naţionalitatea majoritară din zonă, nu eram bărbat, nu veneam din domeniu, nu interacţionasem niciodată cu acest domeniu şi, mai ales, nu ştiam nici un cod, nici un produs (nici măcar nu ştiam dacă lungimea de material necesar unei căptuşeli trebuie să fie mai mică decât cea a materialului din care se face o salopetă…).

Şi aveau dreptate… Nu eram şi nu ştiam toate acestea. Ziariştii m-au întrebat de multe ori cum am făcut trecerea de la domeniul financiar/bancar la cel de echipamente de protecţia muncii. „Eu nu mi-am schimbat domeniul. Eu ştiu să fac management. Pentru asta m-am pregătit şi asta am experimentat mulţi ani, management”, le răspundeam.

Prima mea lună a fost marcată de evaluarea oamenilor şi implementarea organigramei, de confirmarea structurii de management şi desfăşurarea a două proiecte de bază: unul de diagnoză de cultură organizaţională şi un studiu de satisfacţie a clienţilor.

Cum a apărut lista de proiecte?

În primele mele două luni, ştiam că am o „sită” cu 13 găuri, pe care voiam să le rezolv. Între timp, trebuia să implementez procedurile pe care le gândisem. Cei care aţi văzut „Ice Age” şi vă amintiţi secvenţa în care veveriţa încerca să acopere o gaură cu o ghindă, dar imediat apărea încă o gaură şi încă una, vă puteţi imagina prin ce treceam: imediat ce finalizam un proiect, apărea încă unul şi încă unul şi încă o prioritate sau o ajustare suplimentară şi tot aşa…

Cum să rămâi concentrat când fiecare aduce încă o problemă şi încă o provocare şi încă ceva important de pus pe listă? Cum să faci management când nimeni nu ştie ce înseamnă asta, ce beneficii îţi poate aduce şi mai ales: „De ce acum? Aşa cum am funcţionat până acum foarte bine, mai putem funcţiona la fel de bine şi în continuare, de ce să schimbăm? Why fix it if it is not broken?”.

Asta cred că este toată frumuseţea unui proiect de management! Prima şedinţă de management a avut loc pe 8 februarie. Plecam la drum cu 13 proiecte şi 12 proceduri de implementat. Astăzi, am ajuns la 139 de proiecte, dintre care 77 finalizate, 37 în lucru şi 25 concepute, dar încă neîncepute. Ne-am implementat toate procedurile şi încă mai avem câteva în lucru.

Am plecat la drum cu 85 de angajaţi, din care peste 40% în vânzări şi suport vânzări, 30% în logistică şi restul de 30% în funcţii de suport (administraţie, contabilitate, juridic, achiziţii).

La 30 august 2012, suntem 118 angajaţi, 52 de oameni noi, dintre care peste 53% sunt doar în vânzări şi peste 30%, în operaţiuni (logistică şi achiziţii).

Am stabilit şedinţe săptămânale „unul la unul” cu echipa de management şi, de două ori pe lună, şedinţe cu întreaga echipă de management, în care să discutăm proiectele strategice.

Avem o strategie de colectare, o procedură de verificare a clienţilor noi astfel încât să ne construim un portofoliu sănătos, avem servicii de call center prin care periodic verificăm cât de mulţumiţi sunt clienţii de produsele şi serviciile noastre, avem o platformă de testare online a angajaţilor din linia întâi şi cursuri periodice pentru toată organizaţia, astfel încât să le oferim clienţilor (interni şi externi), în permanenţă, servicii superioare.

Organizăm împreună cu producătorii noştri seminarii pentru clienţi, ne oferim gratuit serviciile de consultanţă în evaluarea riscurilor şi în optimizarea proceselor interne legate de protecţia muncii pentru oricare dintre clienţi şi ne preocupă să creştem gradul de conştientizare al tuturor celor cu care interacţionăm faţă de importanţa protejării vieţii. Avem „Happy Friday”, revista internă „Renania Insight” şi foarte multe alte lucruri pe care le facem cu dedicarea şi implicarea fiecăruia, ca o singură echipă. Am parcurs şi parcurgem un an cu fluctuaţii economice (interne, dar şi externe) mult mai mari decât anul trecut. Cu toate acestea şi cu toate măsurile şi reorganizarea internă, Renania a reuşit să-şi menţină acelaşi nivel raportat la cursul euro şi o creştere faţă de vânzările în lei din aceeaşi perioadă a anului trecut.

Proiectele noastre se menţin pe aceleaşi trei direcţii principale stabilite iniţial, toată organizaţia concentrându-se pe acestea. Chiar dacă lista mea de proiecte se lărgeşte în fiecare zi, sunt mulţumită că vor apărea mai multe proiecte de optimizări şi planuri iniţiate de către oamenii din organizaţie, de echipa de management şi de fiecare membru al echipei care vrea să contribuie la dezvoltarea Renania şi la atingerea obiectivelor generale.

Acum lucrăm ca o echipă cu peste 100 de proiecte, echipa unui manager care a plecat la drum cu 100 de vise.

Orlando Szasz, Preşedinte al Consiliului Director şi acţionar Renania

Sunt un antreprenor din Târgu Mureş. În 1996, împreună cu fratele meu, Roland Szasz, am înfiinţat compania Renania. În acel moment, nu ne-am gândit că vom ajunge vreodată o firmă cu aproape 100 de angajaţi şi peste 4.000 de clienţi. Compania a crescut de la an la an şi, la sfârşitul anului 2011, aveam 85 de angajaţi şi o cifră de afaceri de peste 22 de milioane de euro.

Am reuşit să obţinem toate aceste rezultate fără prea multe proceduri, fără sisteme moderne de compensare şi beneficii, fără scheme de evaluare a performanţelor, dar cu o preocupare constantă pentru servirea clienţilor şi o permanentă grijă pentru bunăstarea angajaţilor. Aceasta a fost însă doar o etapă în dezvoltarea firmei. Ne-am dat seama că, dacă vrem să obţinem rezultate mai bune, trebuie să schimbăm ceva în abordarea noastră.

Schimbările au început în 2009, când am separat producţia de distribuţie şi am decis înfiinţarea unui birou de aprovizionare în China. În 2011, ne-am dorit să creştem vânzările cu 25%, pentru a recupera scăderea cifrei de afaceri din 2009, şi am reuşit.

Dar nu este suficient. Noi vrem să rămânem numărul 1 şi să ne detaşăm şi mai mult de concurenţa din domeniul nostru. Pentru asta, trebuie să începem să facem lucrurile ca la carte. Decizia de a aduce un GM profesionist în locul meu am luat-o foarte rapid, dar implementarea acestei decizii a fost pregătită foarte atent. M-am consultat cu fratele meu şi am stabilit amândoi că este o hotărâre potrivită pentru acest stadiu de dezvoltare al companiei. Ştim şi acceptăm faptul că sunt oameni foarte valoroşi în România, cu o foarte bună pregătire de management, care vor fi în măsură să conducă firma foarte bine în viitor. Nu pot să spun că mi-a fost uşor să las totul dintr-o dată, să văd că unii oameni pleacă şi că vin alţii noi, pe care nici nu-i mai cunosc, dar, dacă s-ar da timpul înapoi, aş lua aceeaşi decizie.Acum, am timp să mă gândesc la noi afaceri şi oportunităţi şi abia aştept să mă bucur în întregime de roadele acestei decizii.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •