de Ion Udrea, Managing Partner – Learning Solutions, Linkage
Aş vrea să vă gândiţi pentru câteva momente la o listă cu cele mai importante inovaţii ale secolului trecut. Cu siguranţă că pe aceasta ar apărea idei ce au propulsat societatea. Inovaţii cum ar fi motorul cu combustie internă, antibioticele şi alte produse farmaceutice au avut rolul de a prelungi speranţa de viaţă şi de a le face oamenilor existenţa mai frumoasă.
Internetul, telefonul sau aselenizarea sunt şi ele momente semnificative în revoluţia speciei umane.
Model de supravieţuire
Cred totuşi că un loc important în această listă ar trebui să ocupe inventarea metodelor moderne de management, o inovaţie a secolului trecut, cu un rol-cheie. Dacă vă gândiţi la instrumentele ce stau la baza oricărei organizaţii din ziua de azi, veţi descoperi că ele au apărut la începutul secolului trecut. Setarea obiectivelor, calculul eficienţei angajatului, linia de producţie, plata în funcţie de performanţă datează de la începutul secolului XX. Dar, cu toate că aceste instrumente au aproape 100 de ani, liderii zilelor noastre urmăresc modele din ce în ce mai simple.
* Trebuie să stabilească direcţia în care organizaţia trebuie să meargă, adică să traseze o strategie clară;
* Trebuie să creeze sisteme sau proceduri cu rolul de a ţine „caii legaţi la căruţă”;
* Trebuie să ducă la bună îndeplinire strategia stabilită – adică să-i asigure execuţia;
* Toate măsurile pe care le iau trebuie să ducă la creşterea organizaţiei.
În mijlocul modelului, vedeţi cuvântul „cultură”, cea pe care liderul o formează prin acţiunile lui zilnice legate de cele patru mari direcţii menţionate mai sus. Cultura unei organizaţii este cea care, în perioadele critice, de criză sau de compresiune economică, poate ţine compania pe linia de plutire. Ea poate să îi facă pe membrii acesteia să execute în baza strategiei, să respecte procedurile şi să urmărească cu tenacitate creşterea organizaţiei.
După câţiva ani în care majoritatea liderilor s-au preocupat preponderent de partea dreaptă a modelului, şi anume s-au asigurat că execută într-un mod eficient şi eficace, după ce au stat lipiţi de conceptul de creştere a productivităţii, cred că acum este momentul în care oportunităţile trebuie exploatate. Liderii pot găsi oportunităţi doar inovând. Dacă vor rămâne blocaţi în zona de eficacitate şi eficienţă, în zona reducerilor de cost, concentraţi pe calitatea produselor actuale, doar cu ochii pe clientul existent, vor scăpa din mână dezvoltarea unor noi produse, vor scăpa din vedere non-clienţii pe care i-ar putea transforma în clienţi. Inovaţia sau spiritul inovator este cel ce trebuie să călăuzească o companie în secolul XXI.
Model de creştere
Aşadar: a inova sau a nu inova? Nu aceasta este întrebarea! Fiecare dintre noi apreciază valoarea şi beneficiile aduse de inovaţie, ecranele tactile ale telefoanelor, viteza mare de transfer a datelor între calculatoare, plăţile făcute cu un obiect mic din plastic ce stă comod în buzunar sau viaţa mai lungă pe care o trăim datorită inovaţiilor în domeniul farmaceutic. Întrebarea e mai mult legată de cum reuşesc liderii să fie inovatori, să implementeze inovaţia în ADN-ul organizaţiei lor.
În primul rând, liderul unei organizaţii care îşi propune a fi inovatoare trebuie să creeze cultura necesară inovaţiei. Cultura trebuie să aibă la bază deschiderea faţă de nou și experimente. Să permită ideilor să crească şi să se dezvolte. În al doilea rând, liderul trebuie să îşi îndrepte atenţia spre obiceiurile şi comportamentele ce stau la baza culturii organizaţionale.
Dacă reuşeşte să picure zilnic în comportamentele membrilor organizaţiei rigoarea procedurilor, atunci va crea o organizaţie orientată spre inovare. De exemplu, dacă cei care fac recrutări înţeleg ce înseamnă cultura inovatoare şi dacă încep să caute talente ce s-ar potrivi culturii lor, iar ulterior introduc aceste lucruri într-o procedură, dacă departamentul de finanţe înţelege şi îşi doreşte, la rândul lui, inovaţia şi o include în procedurile proprii de management al riscului şi dacă echipa de management îşi integrează în propriile obiceiuri elemente ce favorizează inovaţia, schimbând astfel felul în care compania este guvernată, atunci direcţia aleasă este cea corectă. Toţi trebuie să adopte obiceiurile potrivite culturii pe care liderul organizaţiei o cultivă sistematic. Evident însă că pe parcurs pot apărea bariere ce ţin de vechea cultură, cea îndreptată spre eficientizare şi reducerea costurilor, implicit şi a experimentelor.
De exemplu, nivelul de toleranţă la risc este unul scăzut, iar executivii companiei se aşteaptă la soluţii predictibile şi previziuni exacte. Inovaţia nu poate înflori în acea organizaţie. Dacă procesul de inovaţie implementat în companie este unul corect, se poate reduce riscul, dar inovaţia înseamnă „trial and error”. Liderul organizaţiei este cel care trebuie să demonstreze toleranţă la erori şi să dea dovadă de curaj, chiar dacă după primele câteva încercări nu s-a ajuns la soluţia ideală.
El trebuie să vadă eşecurile ca pe nişte oportunităţi de învăţare, şi nu ca pe greşeli. O oportunitate de învăţare îl va ajuta să readucă pe calea cea bună ideile echipei de inovaţie.
Dacă modelul de leadership nu se schimbă şi dacă nu apar adaptări specifice fiecărui moment în care se află compania (din prisma procesului de inovaţie), şansele ca rezultatele să nu fie cele scontate sunt destul de mari. Când se concentrează pe investigarea oportunităţilor, liderul are nevoie de cu totul alte competenţe decât cele necesare în restructurare sau în reducerea costurilor. De aceea, trebuie să îşi împartă egal atenţia asupra celor două părţi ale modelului. Execuţia este esenţială, dar creşterea businessului prin inovaţie se poate dovedi crucială.
|
|
