Cum faci performantă o echipă de management?

Cum faci performantă o echipă de management?

de Ramona Vlad, Human Resources VP, Ipsos Interactive Services & Ipsos CEE

Dacă ar fi să răspund pe scurt la întrebarea din titlu (ce am putea face ca să transformăm rapid o organizaţie, o echipă de management?), aş zice: să aducem un lider potrivit!

Când mă refer la acest lucru, mă gândesc la un personaj cu un profil uman potrivit cu organizaţia şi echipa de management, în stare să-şi adapteze stilul de muncă la industria în care lucrează, la stadiul de dezvoltare al echipei de management, la etapa de dezvoltare a organizaţiei şi obiectivele sale, la contextul de business etc. Dincolo de competenţa profesională, profilul de personalitate, inteligenţa emoţională, abilităţile de influenţare, capacitatea de a lua decizii şi de a acţiona s-a dovedit a fi determinantă în a face diferenţa dintre un lider performant şi unul mediocru.

 Partea 1. De unde se începe?

De-a lungul anilor, am întâlnit situaţia mai „simplă”, dacă se poate numi astfel, în care

am putut influenţa schimbarea directorului general. În timp, lucrând împreună,  modificarea dinamicii din echipa de management s-a văzut imediat, iar, ulterior, performanţa acesteia şi a întregii organizaţii a crescut.

De cele mai multe ori, însă, am avut de-a face cu organizaţii insuficient performante (fie româneşti, fie din diverse ţări ale regiunii de care sunt responsabilă de câţiva ani, CEE), unde nu se putea schimba liderul, din diverse motive. Ca manager de resurse umane al unei organizaţii, ai la îndemână puterea formală pe care ţi-o conferă rolul, precum şi contactul zilnic cu liderul organizaţiei şi cu membrii echipei de management.

Dar, pentru oricare dintre ţările CEE, raportul este diferit: figurezi ca reprezentant de resurse umane al regiunii, eşti unul „din afară” care vine să vadă „ce este înăuntru” şi care mai dă şi indicaţii despre ceea ce trebuie făcut… Situaţia fiind diferită, resursele şi abilităţile de influenţare de care ne putem folosi sunt şi ele diferite. Iată în continuare, pe scurt, concluziile mele despre ceea ce se poate face când iei contact cu o nouă organizaţie.

 Mă informez despre tot ce poate fi util să ştiu:

1. Industrie, piaţă.

Navighez pe net, îmi întreb prietenii, caut colegi din grup sau din piaţă care au lucrat cu organizaţia respectivă sau cu directorul ei general.

2. Performanţa organizaţiei şi obiectivele de business.

Discut cu şeful directorului general respectiv (dacă îmi permite contextul, dacă este o organizaţie din grup sau dacă am într-o formă sau alta acces la acesta) şi caut să aflu ce obiective de performanţă i-a stabilit, ce obiective individuale are acesta, legate de performanţa organizaţiei respective sau a regiunii; apoi, încerc să aflu ce obiective de performanţă are directorul general, ce îşi doreşte să obţină imediat, pe termen scurt (în acel an) şi într-o perioadă medie de doi-trei ani.

3. Aşteptările şefului şi aşteptările directorului general.

Pun întrebări de genul: „Ce doreşti să fac eu? Ce aştepţi să îţi livrez şi când? Ce te va face să consideri că mi-am făcut bine datoria?”.

4. Măsurarea performanţei mele.

Încerc să stabilesc cât mai clar posibil cum se va măsura succesul acţiunii/rolului meu: în funcţie de obiectivele de business şi de obiectivele individuale ale directorului general; propun diverşi indicatori.

5. Diagnoza organizaţiei.

Analizez tot ce găsesc: rapoarte de performanţă, rapoarte de satisfacţie a angajaţilor, exit interviuri, rată de plecări, alte informaţii utile. Desfăşor întâlniri individuale cu directorul general, cu toţi directorii din linia întâi de management, cu o parte dintre managerii din linia a doua de management. Separat, organizez, dacă este cazul, şi unul sau două focus-grupuri cu angajaţi din poziţii non-manageriale; grupe mixte de 8-10 angajaţi din toate departamentele, cu care discut despre organizaţie, despre obiective, despre nevoia de schimbare, despre ce putem face pentru ca aceştia să muncească mai bine, cu plăcere şi cu succes; încerc să aflu ce ar fi bine să se schimbe în organizaţie pentru ca aceasta să devină mai performantă.

6. Fac analiza tuturor informaţiilor primite/găsite şi le grupez pe categorii:

• informaţii de intrare (input): concluzii din rapoarte;

• concluzii de la management;

• concluzii de la angajaţi.

Apoi, sumarizez în concluzii de nevoi/aşteptări ale organizaţiei. Concluziile vor fi scrise într-o formă care sugerează acţiunea de HR necesară.

7. Organizez un workshop cu echipa din linia întâi de management, alături de directorul  general: prezint documentul mai sus menţionat şi îi expun managementului, în rezumat, discuţiile purtate cu nivelurile inferioare de management sau cu nivelul de execuţie (fără a menţiona nume). Voi da ca exemplu acţiunile care deja se văd conturate din concluziile analizei. Pe fiecare categorie de concluzii/ arie de îmbunătăţit, provoc managementul la discuţii pentru a găsi împreună acţiunile potrivite; insist până se stabileşte inclusiv termenul de realizare şi persoana responsabilă. Un aspect-cheie merită menţionat aici: am realizat că este important şi eficient ca fiecare membru al echipei de management să devină responsabil de una dintre acţiunile definite. Acţionând astfel, fiecare membru al echipei este responsabilizat pentru implementarea acestui plan de îmbunătăţire/ schimbare a organizaţiei. Este esenţial să obţinem angajamentul întregii echipe şi nu doar să avem un plan de care doar directorul general şi HR-ul sunt responsabili. Dacă am proceda astfel, am vedea că, în scurt timp, se ajunge la două „tabere”: cei din HR şi GM-ul împing lucrurile înainte, iar restul echipei de management caută motive pentru care „nu se poate chiar aşa…”.

8. Comunic în organizaţie schimbarea.

Anunţ termenele fiecărei acţiuni. Pregătesc un document final potrivit pentru comunicare (scurt, care conţine informaţiile relevante din diagnoză; prezintă acţiunile stabilite, termenele şi persoanele responsabile, inclusive beneficiile întregii schimbări). Trimit acest document la management. Ulterior, fiecare şef de funcţiune îl prezintă propriei echipe.

9. Stabilesc cu directorul general care este modalitatea de monitorizare şi suport de-a lungul acestui proces.

10. Încep lucrul pentru dezvoltarea sistemelor şi politicilor de HR necesare, implic managementul în acest sens. Din acest moment, începe interesanta călătorie împreună cu echipa de management a organizaţiei.

Partea 2. Care sunt punctele cheie de acţiune?

Cred că sunt o mulţime de alte aspecte de menţionat, toate fiind cruciale în schimbarea şi dezvoltarea echipei de management şi, respectiv, a organizaţiei. Unul dintre acestea este dinamica echipei de management, pe care o sesizez până la sfârşitul diagnozei efectuate în acea organizaţie. Fiind critică, este foarte important să înţelegem repede care sunt polii de putere, jocurile de influenţă, ce merge bine, ce erodează dinamica în sine şi ce ar putea altera echipa în timp. Un alt aspect ar fi performanţa şi capabilităţile individuale ale fiecărui membru al echipei de management, începând cu directorul general.

E foarte important să analizez ce puncte forte are fiecare,  de limite, ce riscuri derivă din acestea, ce profiluri de personalitate are fiecare şi care este calitatea relaţiilor din echipă, între manageri, între aceştia şi directorul general. Când toate acestea îmi sunt clare, merg mai departe şi evaluez dacă profilurile, atât cât le percep acum, sunt potrivite pentru rolurile pe care le au. Probabil că voi constata mici nepotriviri la unii sau la alţii, şi atunci voi reflecta la ce anume am de făcut, astfel încât fiecare să îşi continue dezvoltareaşi utilizarea punctelor forte în echipă. În acelaşi timp, mă gândesc la limitele  pe care le are fiecare şi la riscurile potenţiale.

Acest subiect este atât de complex, încât s-ar putea scrie o carte despre el. Dar aici am ales să punctez doar ceea ce am constatat în proiectele de dezvoltare pe care le-am implementat. În fiecare individ există un mechanism de bază (noi l-am numit mecanismul central), care îi generează comportamentele în situaţiile date. Acest mecanism central ţine de matricea noastră de personalitate formată în anii copilariei, când învăţăm să supravieţuim în diversele situaţii de viaţă. Dacă aflăm, printr-un proces de evaluare amănunţit, care este acest mecanism central, dacă înţelegem cauzalitatea comportamentelor, înţelegem potenţialul de performanţă managerial, în ce context acel manager va fi performant şi în ce situaţii poate apărea riscul de performanţă. Totodată, mai înţelegem care sunt modalităţile de dezvoltare ale acestui individ şi care vor fi

limitele sale de schimbare. Am implementat un astfel de program de „Talent management” în mai multe dintre organizaţiile în care am lucrat, ultimul fiind aici, la Ipsos Interactive Services. La acest proiect am lucrat cu doi consultanţi externi ai companiei Signum Artis (Ion Bucur şi Silviu Vladislav), care au dezvoltat un întreg sistem/instrument de analiză şi măsurare în acest sens.

Prin aplicarea lui în cadrul proiectului de „Talent management”, am aflat toate aceste informaţii şi am oferit fiecărui participant o modalitate de învăţare inedită. Consultantul i-a prezentat fiecărui participant sumarul întregii analize, i-a dat explicaţii referitoare la mecanismul său central şi exemple din care să înţeleagă cum se comportă şi cum reacţionează în viaţa de zi cu zi sau la birou, în diversele situaţii şi de ce anume. Astfel, fiecare a avut ocazia să se înţeleagă mai bine, să îşi cunoască punctele forte, limitele şi felul cum să le depăşească.

De altfel, toţi cei care au obţinut scoruri de High potenţial au fost promovaţi în mai puţin de şase luni de la finalizarea proiectului. Analiza mecanismelor centrale, a potenţialului managerial, a punctelor forte, a limitelor fiecărui membru al echipei de management ne oferă un univers de informaţii, graţie cărora putem lua deciziile potrivite de acţiune pentru schimbarea de care avem nevoie: îmbunătăţirea dinamicii în echipa de management, creşterea performanţelor echipei.

Partea 3. Ce mai poate fi de folos?

La toate acestea, este necesar să adaug un comentariu: este esenţială utilizarea unui sistem de management de performanţă, care va fi platforma de lucru pentru întreaga schimbare, adică:

• Directorul general va avea obiective clare, bine măsurabile, din toate cele patru perspective: financial, client, process, people.

• Fiecare membru al echipei va avea obiective individuale corelate, care vor susţine obiectivele directorului general.

• Mai mult, membrii echipei de management vor avea obiective de performanţă comune, care vor susţine exact schimbarea aşteptată.

De exemplu:

• obiectivele financiare ale fiecăruia vor conţine şi obiectivele financiare ale companiei TO şi OP; este necesar ca fiecare să se lupte pentru obiectivele companiei, nu numai pentru cele ale diviziei, sistem care conduce de obicei spre efectul „silo”;

• satisfacţia generală a angajaţilor din companie poate fi un obiectiv comun al managementului (nu un scor pe divizii/ departamente, ci unul pe întreaga companie);

• pot fi obiective legate de dezvoltarea culturii, de implementarea unor sisteme, chiar de cel pentru performanţă; vor fi comune şi prezente între obiectivele fiecăruia.

Pentru oricare dintre acţiunile necesare agreate de echipa de management şi de directorul general se poate crea un obiectiv comun, care se va regăsi în obiectivele managementului. Acesta ar trebui să genereze unitate, consistenţă în mesaj, aliniere, suport în implementare.

Succesul va fi mai mare dacă se implementează un sistem de management al performanţei şi dacă fiecare manager are ca obiectiv această implementare. Nu ajunge ca numai HR-ul şi, eventual, directorul general să îşi stabilească acest obiectiv. În calitate de HR, am înţeles că partea cea mai valoroasă nu este cea care se află în vizorul tuturor, ci aceea care se derulează în spatele scenei, pe parcursul implementării programului de schimbare.