Managementul – „încotro”?

Articol de: Costel Coravu, Managing Partner Harmony & Business Coach

Sunt multe păreri şi lucrări care abordează subiectul managementului şi managerii, în special în această perioadă în care provocările cu care acest domeniu şi cei implicați se confruntă, din cauza unei complexități crescânde a activităţii de management.

Această complexitate are, pe de o parte, cauze obiective, cum ar fi creşterea exponenţială a cantităţii de informație şi limitările impuse de resursele disponibile, şi, pe de altă parte, cauze subiective, legate de un ecart în creştere între posibilităţile materiale disponibile şi sentimentul de fericire şi împlinire, ca fiinţe umane.

Din experiența de lucru cu persoane implicate în poziții de management, de-a lungul anilor, am remarcat câteva plângeri ale acestora, care se regăsesc frecvent, indiferent de domeniul de activitate. Astfel, managerii au din ce în ce mai mult senzația că:

• indiferent cât de mult lucrează, sunt evaluați pentru rezultate, și nu pentru cine sunt ei (sunt tratați ca o „marfă“);
• nu au suficient sprijin și se luptă singuri cu provocările sistemului (celorlalți nu le pasă sau nu îi interesează), având experiența unui „lup singuratic”.

Cum s-a ajuns aici ?

O posibilă explicație este dată de Margaret J. Wheatley şi Myron Kellner-Rogers, în cartea lor, „A Simpler Way”: „Lumea pe care am fost învățați să o vedem este străină umanității noastre. Am fost învățați să vedem lumea ca pe o mare mașinărie. Din păcate, nu am găsit nimic uman în asta. Modul nostru de gândire a devenit chiar și mai ciudat – am întors această imagine a lumii către noi înșine și am început să credem că și noi suntem niște mașini. Și pentru că nu ne-am regăsit în această lume mecanică creată în gândul nostru, am început să percepem lumea ca fiindu-ne străină și înfricoșătoare… Frica a dus la control. Vrem să încorsetăm și să controlăm totul.

Dar lumea nu este o mașinărie. Este vie, plină de viață și de istoria vieții. … Viața nu poate fi eradicată din lume, chiar dacă metaforele noastre au încercat asta.”

Acest fel de a vedea lumea și, implicit, organizațiile, ca pe niște mașinării, a dus la un mod de conducere a lor bazat pe planificare și control, în care ceea ce contează sunt cifrele, regulile și respectarea lor, exact ca în cazul unui mecanism. Iar acest mod a dus la realizările tehnologice remarcabile ale omenirii de până acum, la pachet însă cu costurile aferente: o senzație de deconectare / separare din ce în ce mai acută între oameni (o dovadă în acest sens o constituie, zic eu, felul în care este privită familia în societatea modernă) şi o scădere a empatiei și bucuriei de viață.

Statisticile privitoare la provocările cele mai importante cu care se confruntă organizațiile în această perioadă din istoria omenirii au scos în evidență pe primele două locuri nivelul scăzut de leadership și, respectiv, de angajament al angajaților. Și cred că nu este greu de observat că, într-o lume mecanicizată, noțiunile de leadership și de angajament, care țin de voința oamenilor, nici măcar nu au sens.

Ce se poate face ?

Cum se poate ieși din această paradigmă mecanicizată? Ce anume îi poate sprijini pe manageri să îşi regăsească energia şi entuziasmul, fără de care performanţele deosebite sunt puţin probabile?

O variantă tentantă, care se înscrie în aceeași paradigmă mecanicistă, ar fi să găsim acele „rețete” / reguli care să ducă în mod automat la energia și entuziasmul dorite. Și există abordări de acest sens, printre care cele de genul „… X pași pentru… (a-ți ridica nivelul de entuziasm )“.

Astfel de abordări pot fi utile în cazul în care ceea ce lipsește pentru atingerea obiectivelor dorite sunt anumite cunoștințe sau abilități, care pot fi dobândite prin
traininguri adecvate.

Ce faci atunci când cunoștințele și abilitățile există, dar cele dorite nu sunt obținute?

Răspunsul poate fi găsit în prezentarea unui caz real, cel al lui B, un manager dintr-o mare corporație internațională, care a acceptat propunerea companiei de a-i acorda un program de coaching individual. Așa cum declarase chiar el, ajunsese „într-un punct unde era clar că trebuie să fac o schimbare în felul meu de a fi şi de a interacţiona cu ceilalţi. Nu-mi lipsea tehnica, ci mai degrabă o schimbare pe partea de soft skills.“ Aşadar, era vorba despre un proces care să ducă la o shimbare de paradigmă, dincolo de tehnici, reguli şi automatisme, de ceea ce ştia deja.

Iată care au fost domeniile și obiectivele pe care B și le-a propus spre explorare și realizare pe durata programului (care a durat circa patru luni):

Așa cum se poate observa, obiectivele nu au țintit cunoștințe sau abilități specifice, ci au urmărit transformarea modului în care B interacționa cu cei din jur (să se simtă bine în rolul său) și ieșirea din rutină.

Pe lângă obiectivele propuse, B a obținut și alte rezultate, la care nu se gândise la început, aparent fără legătură cu cele inițiale, care au apărut ca o urmare firească a înglobării noii paradigme în viața sa. Deși focalizarea a fost pe transformarea personală, un studiu făcut de companie la sfârșitul programului a evidențiat un nivel de angajament și motivație al echipei sale crescut la 96%.

De asemenea, a devenit mai puțin preocupat de a fi perfect, iar relația sa cu cei dragi s-a îmbunătățit considerabil. Nu a mai resimțit presiunea timpului și a rezultatelor (s-a redus considerabil stresul), care, în mod poate surprinzător, au fost obținute cu un sentiment de confort şi uşurinţă.

Iată ce a spus B la finalul programului:

„Pe parcursul sesiunilor de coaching. am realizat că aveam multe frustrări care mă ţineau în loc şi am învăţat cum să acţionez în astfel de situaţii. Mi-a crescut nivelul de conştientizare — un pas înainte spre interdependenţă. Mă simt mult mai încrezător în capabilităţile mele şi în relaţia cu ceilalţi. Mă simt mai structurat.“

Aș încheia îndemnul la reconsiderarea paradigmei manageriale cu un citat al lui Kenneth Rogoff, economist la Universitatea Harvard: „Sistemele durează adesea mai mult decât ne gândim, dar sfârșesc prin a se prăbuși mai repede decât ne putem imagina.”