N-am avut-o sau am pierdut-o?

N-am avut-o sau am pierdut-o?

Încrederea este unul dintre laitmotivele multor sesiuni de coaching. Fie că este vorba despre încrederea în propriile puteri, în ceilalţi, în trecut sau în viitor. Încrederea apare nebuloasă şi intangibilă, ca şi fericirea; un concept în care(şi în spatele căruia) se ascund fel şi fel de lucruri.
Aşa cum veţi vedea în situaţiile descrise mai jos şi care sunt experienţe reale de coaching, fiecare manager pune în acest cuvânt propriul miez ce depinde de contextul, concepţiile, temerile sau experienţele proprii.

Încrederea dăunează grav (până la blocarea) acţiunii

Numit de aproape un an pe o poziţie executivă, M.A. se confrunta cu o dificultate. În interiorul echipei lui, lucrurile mergeau foarte bine. În exteriorul ei însă, părea că lucrurile nu stăteau la fel. Stabilirea unor relaţii de colaborare cu cei de pe acelaşi nivel ierarhic era dificilă sau inexistentă, iar asta se reflecta în dezvoltarea companiei. Pe parcursul sesiunii de coaching, clientul a devenit conştient că are o credinţă puternică: îi lipsea încrederea în el pentru a stabili relaţiile de colaborare de care compania pe care o conducea avea nevoie.

Odată cu verbalizarea acestei convingeri, a devenit la fel de evident şi faptul că, dacă ar avea încredere, ar face foarte multe lucruri. Toate acestea îi erau cunoscute şi, la întrebarea coach-ului, le-a enumerat cu uşurinţă. În momentul în care a sfârşit enumerarea, a zâmbit puţin obosit (încă îmi aduc aminte acel zâmbet; semăna cu cel pe care îl au uneori călătorii care ajung la capătul drumului) şi a spus: „Aş putea începe să fac lucrurile astea. Nu pe toate deodată, dar cel puţin pe două dintre ele le pot începe chiar de astăzi. Aş putea să mai aştept şi să mă gândesc încă vreo trei luni la cum să am încredere. Dar nu mai are rost: cum să capăt încredere dacă nu fac ceva concret?!”.

Ce ţie (nu) îţi place altuia (nu) îi face

F.C. este de peste doi ani managerul unei echipe. Coachingul face parte din programul ei de pregătire pentru trecerea la nivelul strategic al organizaţiei. Pentru una dintre sesiuni, a venit cu un obiectiv legat de încredere: „Aş vrea să deleg mai mult oamenilor din echipa mea. Ştiu că sunt pregătiţi pentru asta. Dar nu am încredere în ei că vor duce treaba la bun sfârşit. Cum să îmi capăt această încredere?”.

După câteva întrebări din partea coach-ului, clienta a oftat. Devenise evident că nu exista nici o strategie predefinită despre modul în care această „încredere” să apară de undeva şi să fie îndosariată pe un raft. Avea nevoie să caute soluţia potrivită pentru ea şi echipa ei. În explorarea ei, a vorbit despre evoluţia carierei sale. Primise de la managerul ei multe proiecte pe care să le gestioneze, i se dăduseră limite extrem de largi de acţiune şi se bucurase de un parcurs destul de rapid. Avea toată încrederea acestuia, chiar dacă nu întotdeauna făcuse lucrurile perfect. Am pus în oglindă cele două atitudini de management, a ei şi a managerului ei. A înţeles dintr-o dată că ceea ce definea ea drept încredere reprezenta o sumă de lucruri clare, în care să măsoare rezultatele oamenilor din echipa e, lucruri care lipseau. A stabilit în ce măsoară ea „încrederea” (termene de livrare, de reacţie, asumarea greşelilor etc.). A explorat mai departe cum să împartă procesul de delegare cu echipa ei.

Ce-am avut şi ce-am pierdut

(poveste culeasă din folclorul managerial, narator anonim)

„Managerul nostru este un francez. Cam repezit, dar îşi face bine treaba. Am crescut mult ca departament de când a venit el, acum doi ani. Nu vine să stea la poveşti cu noi, este foarte clar şi concis, nu e neapărat genul nostru de manager, vorbăreţ şi prietenos. Însă ne-am obişnuit cu asta. De vreo lună şi jumătate, am aflat că i s-a recomandat să facă nişte schimbări în propriul comportament managerial. Punctajul pe care îl obţinuse la partea „socială” nu era foarte ridicat.

Prin urmare, a început să vină în fiecare dimineaţă la noi, să ne întrebe ce ne mai fac copiii şi unde am ieşit aseară după program. Se vedea pe faţa lui că se străduieşte mult să pară interesat, dar că, de fapt, ar fi vrut să fie în altă parte şi să facă altceva. Încet-încet, colegii au început să îşi piardă respectul pe care îl aveau pentru el. Ba, mai mult, nu mai aveau aceeaşi încredere în el ca om. Îţi pierzi orice urmă de încredere când vezi că cineva poate să fie atât de fals.

Ieri, i-am făcut un bine. Ne-am sfătuit între noi înainte şi, când a venit să facă turul „politeţurilor”, ne-am strâns şi i-am spus că noi îi apreciem efortul, dar că îl preferăm aşa cum îl ştim: nu foarte prietenos, însă corect, cinstit, transparent şi constructiv. I-am mai zis şi că, indiferent dacă nu ştie că ne căsătorim sau avem copii, ne prinde bine să ştim că ne apreciază pentru ceea ce facem şi că ne ajută să creştem. A răsuflat pe jumătate uşurat, pe jumătate încurcat şi a plecat în biroul lui. Sperăm că îşi va reveni la normal. Altfel, chiar nu mai avem încredere în el.”

Eu ca tine am fost, tu ca mine încă nu!

(replica supremă a tatălui meu când încerca să mă convingă să fac ce voia el)

N.R. este de două săptămâni în procesul de preluare a unei noi poziţii. Este acum în board-ul organizaţiei multinaţionale pentru care lucrează deja de mai bine de şapte ani. Raportează direct CEO-ului şi va conduce echipa din care a făcut parte chiar el. Sesiunea de coaching s-a concentrat pe modul în care el urma să lucreze împreună cu cei cu care fusese pe acelaşi nivel ierarhic până acum câteva zile.

„Ştiu toate trucurile lor. Ştiu care se face că munceşte, care chiar îşi face treaba, care minte şi cum anume. Le ştiu toate ascunzişurile, că doar am fost în aceeaşi barcă, mergeam împreună la bere. Cum să lucrez cu ei? Cum să am încredere în ei?”. La un moment dat, devenise clar că orice opţiune de rezolvare apărea pe parcursul sesiunii se bloca într-o temere care nu fusese încă pusă pe masă. Şi atunci, am întrebat: „Am înţeles tot ce ştii tu despre ei. Ce ştiu ei despre tine?”. De ambele părţi (a clientului şi a echipei lui), încrederea era înlocuită de multe temeri şi de tot felul de măşti. Şi, evident, fiecare pretindea că nimic nu s-a întâmplat şi că nici n-o să se întâmple. Clientul şi-a explorat posibilităţile de alegere şi a optat pentru onestitate, pentru a vorbi cu ei şi pentru a pune pe masă tot ceea ce îi provoca temeri (graţie trecutului) şi tot ceea ce îşi propunea pentru noua poziţie. Şi (după cum mi-a spus mai târziu) măştile au dispărut, la fel şi tensiunile, iar încrederea este acum la locul ei.