Studiul Hart despre viziunea strategică

Studiul Hart despre viziunea strategică

de Mădălina Bălan, Managing Partner, HART Human Resource Consulting

Viziunea strategică este una dintre cele mai importante competenţe atunci când vine vorba despre lideri. Potrivit studiului realizat deHART Human Resource Consulting, liderii români deţin scoruri în palierul etalon optim pentru eficienţă, la nivel internaţional, în ceea ce priveşte „Curiozitatea intelectuală”, cu un impact pozitiv asupra competenţei „viziune strategică”.

Atunci când am studiat trăsăturile de personalitate ale liderilor din România, am pornit de la câteva premise importante.

1. Definiţia a ceea ce înseamnă „leadership”: abilitatea de a forma şi menţine o echipă înalt performantă (R. Hogan). Judecata bună, viziunea strategică, capacitatea de a te înţelege cu ceilalţi, încrederea în forţele proprii, iniţiativa etc. sunt câteva dintre atributele care contează atunci când vorbim despre leadership în termenii definiţiei de mai sus.

2. Atunci când vorbim despre leadership, cea mai bună modalitate de a măsura, studia ingredientele ce compun această abilitate este de a o face prin „ochii” echipei. Cu alte cuvinte, „reputaţia” este cea care ne interesează (cum îl percep şi cum îl evaluează ceilalţi pe lider), şi nu „identitatea” (cum s-ar descrie liderul respectiv). Când vorbim despre roluri ce se leagă de carieră, reputaţia este cea care contează cel mai mult.

3. În studiul nostru, „viziunea strategică”, ca ingredient al ­leadership-ului, am definit-o drept „abilitatea de a recunoaşte oportunităţi de business şi implicaţiile acestora pe termen lung”. Anumiţi factori de personalitate, studiaţi din perspectiva reputaţională, au impact asupra acestei abilităţi. Această abilitate poate fi prezentă şi la persoane care nu se află într-un anumit moment în postura de „lider”, însă este foarte importantă pentru a evalua performanţa celor care sunt lideri.

Studiul derulat de HART Human Resource Consulting a cuprins:

  • 52 de CEO antreprenori (din companii româneşti) şi 34 de CEO provenind din multinaţionale;
  • 125 de top manageri (raportând la CEO) şi 167 de middle manageri (raportând la top manageri) provenind din multinaţionale;
  • 214 femei, 164 de bărbaţi;
  • Vârsta: 30-45 de ani;
  • Datele au fost colectate în perioada 2008 – 2011;
  • Participanţii provin din industrii precum: Pharma, Banking, IT, Construcţii, FMCG, Consultanţă Producţie, Retail, Media, BPO, Oil &Gas.

Metodologia de lucru a constat în completarea chestionarelor Hogan Assessment:

  • Inventarul de Personalitate Hogan (HPI), raportul Leadership Potential: măsurarea a şapte dimensiuni de personalitate;
  • Profilul de Dezvoltare ­Hogan (HDS), raportul Leadership ­Challenge: măsurarea a 11 comportamente ce apar în situaţii atipice (oboseală, presiune, stres etc.) şi care au impact negativ asupra eficienţei unui lider;
  • Inventarul de Motivaţii, Valori şi Preferinţe, raportul Leadership ­Values: măsurarea valorilor unui lider, pe baza a 10 dimensiuni.

Trăsăturile investigate prin instrumentele de diagnoză HPI şi HDS măsoară aspecte reputaţionale ale personalităţii liderului. Respondenţii au răspuns la o serie de întrebări simple, non-invazive, care măsoară factori de personalitate. Interpretarea scorurilor obţinute la aceste dimensiuni reprezintă o corelaţie statistică între acestea şi percepţia „observatorilor” (cum ar evalua ceilalţi) asupra celor care răspund într-un anumit fel la întrebări. Cu alte cuvinte, am măsurat aspecte reputaţionale ce ţin de competenţele de leadership, lucru confirmat şi prin comparaţia aceloraşi comportamente pe 70% din eşantionul testat cu instrumentele Hogan cu un instrument de tip 360 feedback.

Din perspectiva studiului asupra performanţei liderului din România, competenţele studiate au fost cele care se corelează cu dimensiunile investigate prin instrumentele HPI şi HDS.

Competenţe importante pentru a evalua performanţa liderilor:

(Hogan&Warrenfeltz, 2003)

Oprindu-ne asupra viziunii strategice ca o competenţă importantă în evaluarea eficienţei ­leadership-ului, am constatat următoarele:

În condiţii obişnuite, de zi cu zi, liderii români (femei şi bărbaţi, top şi middle manageri) din studiul HART Human Resource Consulting au scoruri ce se situează în palierul etalon optim pentru liderii eficienţi la nivel internaţional în ceea ce priveşte trăsătura de personalitate „curiozitate intelectuală/Inquisitive”, cu un impact pozitiv asupra competenţei „viziune strategică”.

Interesant este însă faptul că în cadrul eşantionului managerilor investigaţi există diferenţe semnificative statistice între femei şi bărbaţi. Femeile-lider par a fi mai organizate, atente la detalii, în stare să urmărească şi să implementeze un plan, serioase şi de încredere, dar mai puţin creative, vizionare şi strategice. Bărbaţii lideri par a fi mai buni la strategie, viziune de ansamblu, sunt mai creativi, dar mai puţin orientaţi spre execuţie. În ceea ce priveşte abilităţile de comunicare (implicit cea de comunicare a viziunii), bărbaţii par a fi mai siguri pe ei, mai dispuşi să îşi asume iniţiativa şi să preia hotărât frâiele, pe când femeile apar ca fiind mai colaborative, mai modeste şi mai puţin încrezătoare în forţele proprii.

Aceste concluzii cu privire la diferenţele dintre bărbaţi şi femei în rol de conducere şi „viziune“ apar şi în alte studii. Într-un studiu realizat pe un eşantion de 2.816 executivi din 149 de ţări înrolaţi în programul de MBA de la o şcoală prestigioasă de business (INSEAD), cu metodologia 360 feedback, autorii arată că femeile au obţinut scoruri mai mici la competenţa „viziune” decât bărbaţii.

Definiţia „viziunii” în termenii cercetătorilor de la INSEAD este: „abilitatea de a recunoaşte noi oportunităţi şi trenduri în mediu şi de a dezvolta noi direcţii strategice pentru companie”. Definiţia este asemănătoare cu cea pe care am luat-o în considerare în studiul condus în România (abilitatea de a recunoaşte oportunităţi de business şi implicaţiile acestora pe termen lung).

Această chestiune reputaţională asupra „viziunii” la femeile-lider (cum sunt percepute de ceilalţi) – lucru măsurat de noi prin profilul Hogan HPI şi de studiul INSEAD prin 360 feedback – poate constitui şi explicaţia pentru care în board-ul de directori sunt mai puţine femei decât bărbaţi. O altă explicaţie poate fi legată de faptul că femeile-lider tind să manifeste comportamente percepute a fi mai puţin incisive, manifestă mai puţină siguranţă de sine, sunt mai autocritice, se îndoiesc de sine mai mult decât bărbaţii lideri.

Scalele de personalitate investigate se corelează cu diferite competenţe de leadership („ambiţia” şi „stabilitatea emoţională” au impact asupra competenţei de influenţare/comunicare, scala „curiozitate” are impact asupra competenţei „viziune strategică”).

În caz de criză, ce se întâmplă cu viziunea?

Eşecul liderilor este definit, privind la consecinţa ultimă a lipsei de performanţă, drept „oprire involuntară din evoluţia în traseul de carieră”. Cercetările de la Center for Creative Leadership, Hogan Assessments etc. din ultimele trei-patru decade arată că eşecul liderilor este un fenomen de natură comportamentală. Pe scurt, sunt anumite trăsături de personalitate (pe care toţi oamenii le au în grade diferite) care se accentuează mai puternic şi cu efecte negative asupra relaţionării cu ceilalţi în situaţii aparte (stres, presiune, oboseală etc.) şi, mai ales, atunci când persoanele respective au şi libertatea de manifestare mai mare (cei ce se află în poziţii de conducere au o libertate mai mare de manifestare comportamentală faţă de subordonaţi, îşi pot „permite” mai multe). Aceste trăsături accentuate, ce pot să apară în situaţii de „criză”, au fost măsurate la liderii români prin HDS (Hogan Development Survey).

Anumite tendinţe exagerate pot afecta negativ, în condiţii de criză, capacitatea de a sta concentrat pe ceea ce este cu adevărat important, strategic, de a vedea ce contează de fapt, ce aduce plus valoare şi ce poate diferenţia business-ul condus de concurenţă.

De exemplu, liderii „perfecţionişti” (scoruri mari la scala din HDS „Perfecţionism”) tind să fie percepuţi ca fiind micro-manageri. Se concentrează pe detalii, tind să controleze şi aspectele minore ale activităţilor echipei, pierzând din vedere viziunea de ansamblu şi îndepărtându-se de ceea ce este strategic. Liderii „melodramatici” sau „aroganţi” (comportamente măsurate prin HDS) tind să aibă dificultăţi în a-şi comunica clar viziunea şi, respectiv, în a-i face pe ceilalţi să o urmeze.  Ceea ce contează este atât modul în care liderii acţionează în condiţii de zi cu zi, obişnuite, cât şi modul în care acţionează în situaţii de stres, criză, presiune.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •