În politicile de management din ziua de astăzi, se prezintă un trend interesant reprezentat de self-management sau lipsa unui șef. Instrumentele unui astfel de stil organizațional vor dezvolta mult companiile, însă adopția acestuia este greoaie. Companii precum Zappos și Medium au renunțat la acest stil deoarece era dificil de gestionat ceea ce trebuie facut, cine este responsabil, care vor fi pachetele de beneficii pentru angajați. Dar, pentru anumite structuri este posibil să fie o opțiune viabilă de reorganizare a mediului de lucru.
Care este fundația unei organizații care adoptă un model de self-managament?
Liderii își doresc să aibă în organizații incredere, seriozitate și adaptabilitate. În structurile cunoscute deja, o standardizare accentuată a proceselor de business poate determina o inflexibilitate în fața piețelor schimbătoare. Pe de altă parte, focusarea pe adaptare poate cauza fragmentarea acțiunilor și pierderea avantajului care vine din concentrare asupra task-urilor și scalabilitatea lor.
Miturile despre self-management
#1 Nu există structură organizațională
Când ești în rolul unui manager executiv, nu este ușor să creezi un echilibru între siguranță și adaptabilitate. De aceea, a crescut interesul ca organizațiile “să facă ceea ce simt” pentru a echilibra structura organizațională cu ajutorul tacticii de self-management. Acest val a apărut în urmă cu 65 de ani, când Eric Trist (membru al Institutului Tavistock, ONG britanic care aplică idei din științele sociale în viața organizațională) a observat că echipele formate din muncitorii care lucrau în minele de cărbuni și își auto-administrau activitatea reușeau să îmbunătațească nivelul productivității.
Popularitatea acestor echipe a crescut în perioada anilor 1970 – 1980. În Europa, au devenit sinonime cu management participativ și democrația industrială. În Japonia, au fost preluate drep cercuri calitative. SUA a creat structura pentru echipele care se ocupă de inovare.
În timp, a apărut întrebarea: De ce să se oprească totul la echipe? Sistemele auto-coordonate ar elibera indivizii de sub dictatura unor șefi nepotriviți.
Care este diferența între un sistem controlat de birocrație și cel auto-susținut? Cel tradițional urmărește o structură guvernată de fizica newtoniană, adica prevede și controlează căile particulelor individuale, iar cel auto-organizat se traduce în structuri organice, cu răspândire rapidă și evoluție.
Cum arată organizațiile self-managed?
O caracteristică ar fi faptul că echipele compun structura de bază. În cadrul lor, rolurile individuale se acordă celor ce pot îndeplini acel task. Pot exista echipe pentru proiecte diferite, cu funcționalități diverse sau pentru segmente de business (clienți, produs, serviciu). Doar că, în self-management aceste celule sunt mai multe ca număr, fiind împărțite într-un sistem mai detaliat.
O altă particularitate este faptul că echipele se organizează singure și își crează propriul design. În organizații există un document ce subliniază regulile pe baza cărora se pot crea, schimba, închide echipele. Prin aceste direcții, echipele nu numai că se administrează singure, dar se și formează în propriul stil pentru că acestea sunt sugestii generale care nu specifică exact cum se face un task.
#2 Ierarhia nu există
Chiar dacă atribuțiile de leadership se acordă rolurilor și în funcție de context, acest lucru nu înseamnă că nu funcționează. Dacă cineva nu este potrivit pentru un rol, este oferit altcuiva. Bineînțeles, aici există un mecanism flexibil, în sensul în care organizația alege cum creează sistemul de atribuire a rolurilor.
Managementul tradițional oferă perspectiva unui șef care prescrie rețeta a ceea ce trebuie făcut, doar pentru că se respectă o fișă a postului și nu se iau în considerare particularitățile a cum se va atinge un obiectiv.
Rolurile sunt atribuite indivizilor potriviți și conform obiectivelor organizaționale. Astfel, orice angajat are un portofoliu de roluri specifice. Procesul permite fiecăruia să își folosească abilitățile și interesele pentru cele mai potrivite roluri pe care să și le asume.
Este trecerea de la un job tradițional la un număr mare de micro-roluri un real beneficiu? Posibil, însă trebuie avute în vedere câteva aspecte. Se creează 3 tipuri de probleme referitoare la capitalul uman. În primul rând, activitatea zilnică devine un pic mai complicată din cauza fragmentării task-urilor pe care o resimt angajații. În al doilea rând, o multitudine a rolurilor îngreunează schema recompensării atât din perspectiva acordării pachetelor salariale cât și a beneficiilor adiționale. În al treilea rând, se complică procesul de recrutare a oamenilor potriviți atât pentru organizație cât și pentru rolurile respective.
#3 Orice decizie este luată în urma unui consens
Majoritatea nu decide și nu toată lumea trebuie să fie de acord cu fiecare idee. Orice angajat poate propune schimbări, iar obiecțiile sunt bazate pe faptul că acea acțiune poate dăuna organizației sau mediului intern.
Aplicarea sistemului de self-management vine în urma răspunsurilor la 3 întrebări:
- Ce este necesar să rămână la nivel de proiecție a încrederii?
- Care tip de adaptabilitate este important?
- Ce structuri organizaționale vor crea un echilibru între siguranță și adaptabilitate?
Adoptarea acestui sistem are sens dacă nivelul optimal de adaptabilitate este ridicat (organizația face parte dintr-un mediu în continuă schimbare, beneficiile ajustărilor rapide depășesc costurile, modificările greșite nu vor avea un impact major și nevoia pentru un control explicit nu este semnificativă). De aceea, multe startup-uri adoptă acest stil de management.
Următoarea generatie de echipe cere existența unor lideri seniori cu o viziune pentru a înțelege când este mai bine să renunți la un mod de operare ierarhic, dar să și aibă curajul pentru a apăra sistemul acesta dacă el servește obiectivelor fundamentale ale organizației.
