Pentru agenda oricărui manager sau antreprenor

Iată câteva învăţăminte care ar trebui să fie scrise cu roşu în agenda oricărui manager.

Noile realităţi de la nivel naţional şi internaţional îşi pun amprenta asupra vieţii şi experienţelor noastre: realităţi economice, sociale, politice, cu implicaţii profunde pentru felul nostru de a gândi şi a învăţa. Iar modul în care gândim are un impact major asupra felului în care trăim şi muncim. Tocmai de aceea, este important să facem acest lucru cât mai bine. Cum? Este bine să devenim primii noştri critici. Şi, ca să fim capabili de asta, e de dorit să ajungem să punem pe locul întâi învăţarea despre „cum gândim”. Georgeta Dendrino

Cercetările statistice au arătat că, pentru a fi percepuţi ca lideri, şi nu doar ca simpli şefi, raportul dintre feedback-ul negativ şi cel pozitiv ar trebui să fi e de trei la unu în favoarea laudelor. neuroleadership- ul aduce o explicaţie. Există o zonă în creierul nostrum specializată în luarea deciziei (cortex prefrontal) care funcţionează bine doar în anumite condiţii: când suntem relaxaţi, bucuroşi, liniştiţi şi mulţumiţi. Feedback-ul negativ la locul de muncă reprezintă un factor de stres. Prin urmare, nu este o modalitate eficientă de motivare şi de creştere a performanţei. Anne Pleşuvescu

Pentru companiile care se află în declin, o soluţie logică este inversarea ciclului de viaţă al organizaţiei, adică întoarcerea la faza de creştere. Pentru a face acest lucru, practicile antreprenoriale de creştere ar trebui reinstaurate în companie. Dar asta ar însemna ca managerii şi angajaţii să ştie care sunt acestea şi cum se pot folosi. Iar aici n-ar trebui să avem nici o problemă. Până la urmă, nu vorbim despre operaţii pe creier sau zboruri către lună. E doar business! Larry Farrel

Pentru mine, liderul nu e doar primul într-un domeniu, ca în sport, ci şi cel care are calitatea de a inspira. Liderii adevăraţi pe care i-am cunoscut sunt aceia în care aveam atât de multă încredere, încât aş fi plecat la orice drum alături de ei, oricât de lung şi de greu. Oamenii care inspiră sunt greu de găsit şi cred că aşa se nasc. Însă acest dar nu le este suficient. Ei nu pot face nimic singuri, iar capacitatea de a inspira nu e suficientă pentru a duce ceva la bun sfârşit. la fel ca fiecare dintre noi, trebuie să-şi desăvârşească în permanenţă calităţile. Un lider complet ar trebui să-i poată însufleţi pe cei din jurul lui şi apoi să ştie să-i conducă spre rezultate concrete, palpabile. Iar acest lucru se învaţă, şi se învaţă permanent. Ivan Patzaichin

Singurul ghid al fericirii de care vei avea vreodată nevoie: Fii prezent! Conectează-te cu ceilalţi! Petrece-ţi timpul cu cei pe care îi iubeşti! Fă lucrurile care îţi plac cel mai mult! Învaţă să ai compasiune! Fii recunoscător! Învaţă toată viaţa! Simplifică-ţi viaţa! Încetineşte-ţi ritmul! Fă mişcare! Meditează! Învaţă să accepţi! Petrece timp în mijlocul naturii! Găseşte miracolele din viaţa ta! Leo Babauta

Deşi proiectele de recrutare vizează mai tot timpul, în orice domeniu, şi posturi în vânzări, cerinţele şi aşteptările faţă de această poziţie s-au schimbat foarte mult. astfel, faţă de anii trecuţi, când oamenii de vânzări asigurau mai ales business management, acum, accentul se pune pe zona de business development. Iar abilităţile lor se pot măsura foarte bine, datorită concurenţei acerbe şi faptului că bugetele companiilor au scăzut, fiind cheltuite cu maximă atenţie. Corina Diaconu

Pentru urcarea pe o poziţie de top, nivelul de middle management este esenţial, ideal fiind să existe măcar patru-cinci ani de experienţă anterioară. Contează mai degrabă intensitatea experienţelor şi tipul de proiecte şi echipe administrate în perioada respectivă, însă existenţa unor rezultate după măcar unul-două cicluri de business este foarte utilă. În plus, absolvirea unei şcoli de management (un MBA) poate ajuta la înţelegerea mai bună a modului în care se vor vedea lucrurile de la nivelul următor. Succesul ascensiunii ţine mai degrabă de soft skills, cunoştinţele tehnice specifi ce fiind necesare până în această etapă. Mădălina Uceanu

Sunt numeroşi oameni cu realizări personale deosebite, care ar putea fi subiectul unui brand personal. Dar, dacă acestea nu sunt identificate şi/sau afirmate în media, ele rămân puţin cunoscute publicului relevant, motiv pentru care nu putem vorbi despre un brand personal în această situaţie. aşadar, cred că o persoană cu realizări deosebite îşi poate construi un brand personal dacă, în plus, este interesată să prezinte aceste realizări prin media (apariţii în presa scrisă sau audio-vizuală), prin scrierea unei cărţi sau prin contribuţii la acţiuni importante pentru comunitate sau societate, care sunt făcute publice. Marius Ghenea

Dacă ar trebui să-mi aleg un consultant cu care să lucrez la definirea strategiei companiei mele, m-aş asigura că îl recomandă atât experienţa practică (a activat cu succes de ambele părţi ale baricadei), cât şi cunoştinţele teoretice (înţelege cum funcţionează organizaţiile şi foloseşte un proces de definire a strategiei validat de practică, pe care mi-l poate explica). Aş evita e cât posibil un consultant care propune şi implementează în acelaşi timp training de abilităţi, instrumente de evaluare  organizaţională, executive coaching sau orice altceva aş putea avea nevoie, adică unul care este „supracalificat”. De asemenea, m-aş feri de consultantul care îmi garantează o strategie nou-nouţă şi complet funcţională în orice fel de interval de timp alocat. O strategie definită în jumătate de zi sau în două zile este tot atât de viabilă ca una de care nu mă apuc deloc. Călin Cavaleru

Cu excepţia celor care au comis greşeli mari sau au obţinut rezultate excepţionale, majoritatea angajaţilor află doar o dată pe an, sub formă de scoruri, care este impresia pe care au produs-o şefului, iar ulterior îşi pot renegocia salariul şi / sau beneficiile în funcţie de acestea. Procedând astfel, managerii ratează o imensă oportunitate de a furniza feedback şi de a genera învăţare din succesele şi problemele trecute. Alternativa eficientă este evaluarea anuală, urmată de un proces de coaching. Managerul-coach ştie să poarte cu angajaţii discuţii centrate pe desprinderea de învăţăminte din situaţiile anterioare, care să faciliteze definirea obiectivelor asumate pentru anul următor. Daniel Bichiş

Din perspectiva mea, pot asemui funcţia de director general cu cea a unui conducător de joc într-o echipă naţională: trebuie să fii în fiecare zi un model, să ai puterea să devii locomotiva care susţine şi motivează echipa pentru a câştiga o competiţie. Am fost şi rămân un om modest. Consider că funcţia are însemnătate, dar este mult mai important dacă omul care o ocupă este respectat şi apreciat de cei din jurul său. Iată de ce mi- am propus acum câţiva ani să transform munca într-un prilej de a ajuta oamenii şi pe mine însămi, să fim mai buni. Mă aflu într-o nouă etapă din carieră, care cred că îmi va îndeplini aceste aspiraţii. De aceea, mă simt împlinită şi motivată. Ioana Enache