Ce tip de motivare funcționează mai bine?

Ambele tipuri de motivare (intrinsecă şi extrinsecă) sunt importante. Ele nu se pot înlocui reciproc, funcţionează în paralel şi trebuie combinate. Anumite lucruri, precum banii, avantajele financiare, un birou bine dotat pot ajuta oamenii  să nu devină demotivaţi. Deci, importanţa lor nu trebuie subestimată. Însă aceste elemente, luate separat, reprezintă factori „de igienă” necesari, dar nu suficienţi pentru a genera performanţa.

Distincţia dintre factorii „de igienă” şi cei motivanţi demonstrează rolul major al recompenselor intrinseci în motivarea angajaţilor. Cred că motivarea individual atinge maximumul atunci când angajatul este conştient de propria sa competenţă şi lucrează în cadrul unei structuri care îi solicită, îi recunoaşte şi îi pune în valoare abilităţile.

În ceea ce mă priveşte, identificarea elementelor care îi motivează pe oameni începe chiar de la recrutare, când încerc să găsesc şi să aleg în echipă oameni cu un puternic grad de automotivare. Al doilea pas este interacţiunea de zi cu zi, prin care încerc să evidenţiez importanţa competenţelor pe care le au, a obiectivelor pe care trebuie să le atingă, a proiectelor pe care trebuie să le dezvolte. Cred că feedback-ul permanent ajută în acest sens.

Acestea ar fi câteva elemente comune, aplicabile la toate tipurile de angajaţi.

În ceea ce priveşte elementele de motivare individuale, cel mai evident mijloc de identificare este discuţia directă cu fiecare dintre oamenii din echipă. Un bun exemplu în acest sens sunt sesiunile de evaluare a performanţelor, care oferă atât evaluatului, cât şi evaluatorului posibilitatea să se concentreze nu numai pe activităţile, realizările şi problemele întâmpinate, dar şi pe nevoile şi aspiraţiile personale de dezvoltare. Motivarea este un factor-cheie care face diferenţa între performanţă sau neperformanţă. Motivarea însoţită de competenţă are ca rezultat direct performanţa. Lipsa motivării, chiar dacă există competenţele necesare, va conduce la lipsa performanţei. Rolul motivării nu se limitează la a-I face pe oameni să-şi îndeplinească sarcinile, ci este acela de a-i face să muncească la un nivel înalt de performanţă, ceea ce presupune utilizarea integrală a resurselor fizice şi intelectuale de care dispun. De aici reiese şi datoria managerilor de a avea permanent în obiectiv motivarea echipei. Cred că este o abordare greşită să ceri performanţă de la membrii echipei tale, fără a fi mereu preocupat să găseşti căi prin care să-i motivezi.

În acelaşi timp, trebuie înţeles faptul că motivarea nu este un imperativ care poate fi impus din exterior, ci un proces individual, declanşat şi coordonat din interiorul fiecăruia. Problema managerului este să găsească o modalitate prin care să comunice cu angajatul, astfel încât acesta să acţioneze în sensul dorit, sub impulsul propriilor convingeri.

Demotivarea poate fi generată de anumite atitudini sau practici. Percepute ca o lipsă de apreciere a activităţii sau ca o limitare impusă a mediului de dezvoltare, ele conduc la o stare de indiferenţă sau frustrare. Lipsa de informare este un factor important care influenţează negativ motivarea oamenilor şi, de aici, nivelul lor de performanţă. Oamenii doresc să fie la zi cu informaţiile legate de munca lor, de firma la care lucrează, de strategiile care urmează să fie implementate, de schimbările care intervin etc. Lipsa de comunicare sau incoerenţa în comunicare a echipei de management generează o stare de nesiguranţă şi instabilitate pe care angajaţii o resimt din cauza faptului că nu ştiu înspre ce se îndreaptă organizaţia.

O reuşită în muncă rămasă nerecunoscută demotivează, de asemenea. Inechitatea între angajaţi, percepută sub orice formă – fie că este vorba despre senzaţia de marginalizare, acordare de avantaje nemeritate sau neacordarea unor condiţii pe merit –, determină, la rândul ei, lipsa de implicare şi stări de frustrare ale angajaţilor, creând o atmosferă tensionată şi neproductivă. Lipsa unui plan de formare sau de investiţii în angajaţi poate fi încă o cauză a demotivării oamenilor. Multe persoane văd în locul de muncă o posibilă „poartă” deschisă spre creşterea şi dezvoltarea lor personală. Când această „poartă” este întredeschisă sau ferecată, motivaţia scade proporţional. Nu cred în motivarea negativă – pedeapsa, blamul, penalizarea – ca factor de generare a performanţei; motivarea pozitivă este cea care dă rezultate. Asta nu înseamnă că penalizarea şi pedeapsa nu au rolul lor şi nu trebuie aplicate dacă un angajat dovedeşte în mod repetat o atitudine negativă. Însă aplicarea acestor măsuri trebuie făcută cu precauţie şi numai în cazuri bine cântărite şi justificate. În caz contrar, rezultatul lor va fi scăderea până la dispariţie a laturii motivaţionale şi a tot ce decurge din lipsa ei.

Perspectiva continuă a aplicării unei sancţiuni îl va face pe angajat să fie preocupat permanent să nu greşească şi astfel va elimina orice iniţiativă profesională, din teama de a nu fi sancţionat. Aplicarea în mod sistematic a pedepselor şi a sancţiunilor sau ameninţarea va genera insatisfacţii printre angajaţi. Motivarea negativă va duce la un moral scăzut al acestora, la inhibare, va crea stres, timorare, lipsă de iniţiativă şi pasarea responsabilităţilor de la un membru al echipei la altul.

Managementul bazat pe un sistem de motivare negativă va avea în final ca efect instaurarea unui climat organizaţional tensionat, defavorizant din punctul de vedere al eficienţei companiei. Cred că un efect motivaţional mai mare decât însăşi sancţiunea îl are cunoaşterea de către angajaţi a riscului sancţiunii.