Managementul talentelor

Managementul talentelor

Tema managementului talentelor este des întâlnită în ultima perioadă, mai ales pe fundalul luptei din HR pentru creşterea gradului de retenţie a oamenilor în companii, în încercarea de a-i forma şi de a-i creşte în spiritul propriei culturi organizaţionale şi cu speranţa că se vor dezvolta corespunzător şi că, în timp, vor deveni ­profitabili.

Deşi termenul „profitabili” poate părea dur, nu ar trebui să ne ferim de el. În pofida tendinţei de a prezenta idilic politica de HR, în care toată lumea este preocupată de oameni, realitatea este că orice angajator se aşteaptă ca, în urma unor investiţii (fie ele în programe de training, majorări salariale, cursuri în străinătate etc.) să obţină ceva. Ar fi de dorit ca omul respectiv să crească, să aducă un plus de valoare companiei şi să-şi ajute angajatorul să recupereze investiţia făcută.

De altfel, cred că ar fi corect ca încă de la început să le prezentăm oamenilor politica de HR a companiei şi să le comunicăm foarte clar ce se aşteaptă de la ei, în termeni de rezultate, în urma programelor de talent management la care participă.

Insist asupra acestui aspect pentru că acest instrument poate avea nişte rezultate excelente dacă este aplicat corect şi asupra cui trebuie. Altfel, dacă doar vrem să ne lăudăm că ne trimitem oamenii la traininguri şi la diverse alte cursuri de perfecţionare sub apanajul investiţiei în „talentele” de care dispunem în companie, s-ar putea să ne aflăm pe un drum greşit. Rezultatele depind foarte mult şi de tipul de companie în cadrul căreia activăm şi dacă aceasta este caracterizată de o cultură organizaţională care încurajează dezvoltarea talentelor şi a personalităţii angajatului sau nu.

Şi, dacă tot am decis că managementul talentelor este un punct-cheie pe ordinea de zi a departamentului de HR (conjugat cu activitatea departamentelor în care se află oamenii care vor face obiectul unui astfel de program), trebuie să începem cu cel mai important aspect.

Cum decidem în care dintre oameni investim?

Din păcate, nu întotdeauna evaluările se fac aşa cum trebuie. Ne întâlnim frecvent cu cazuri în care companiile au investit în anumiţi angajaţi şi au încercat să îi crească, dar aceştia fie nu s-au dovedit a fi performanţi, fie, după ce s-au format şi au acumulat un bagaj de cunoştinţe teoretice şi practice, au părăsit compania, îndreptându-se către un alt angajator.

Aici intervin rolul strategic al HR-ului şi funcţiunea lui de bază ca partener şi factor de sprijin în companie. HR-ul ar trebui să conlucreze strâns cu şefii de departamente, astfel încât să se asigure că investesc în cine trebuie. Factorii determinanţi sunt multipli şi se diferenţiază de la o companie la alta. Contează foarte mult potenţialul angajatului, rezultatele lui, motivaţia, obiectivele de carieră, flexibilitatea lui, implicarea şi dorinţa de a face mai mult şi de a se dezvolta. Nu toţi angajaţii dintr-o companie sunt reale talente de la care, dacă investim, obţinem şi rezultate. Nu puţine au fost cazurile în care managerii au ales să investească în oameni care nu numai că nu s-au schimbat deloc după un astfel de program, dar au şi trezit frustrări în lanţ de jur-împrejur. Angajatul a primit un feedback negativ (cel puţin) pentru că nu a dovedit rezultatele aşteptate, managerul de departament a constatat că şi-a pierdut timpul şi a investit în cine nu trebuia (frustrând la rândul lui alţi angajaţi care, poate, ar fi avut mai multe merite), iar în capul HR-ului s-au spart toate oalele, pentru că nu a ştiut să identifice corect potenţialul angajatului sau să îi aplice tipul de program care i se potrivea mai bine. Aşadar, mare atenţie la evaluarea anterioară iniţierii unui astfel de program!

Care sunt cei mai potriviţi angajaţi în care să investim?

Vârsta este un criteriu? În România, adesea, termenul de management al talentelor este sinomim cu tineri absolvenţi sau cu tineri care au terminat facultatea de 1-2 ani şi ocupă poziţii de entry level/junior în companii. Nimic mai fals! Vârsta nu trebuie să se constituie în criteriu singular sau eliminatoriu. Nu înseamnă că, dacă ai ajuns cu cariera la un nivel de middle management, nu mai eşti un candidat potenţial pentru un program de talent management. Nici faptul că eşti „blocat” pe acelaşi post de ceva timp nu ar trebui să te excludă din planurile de HR în acest sens. Poate că până atunci nu ai avut ocazia să demonstrezi mai mult, poate eşti prea bun în ceea ce faci şi nimeni nu are nici cel mai mic interes să îţi acorde o altă poziţie (unde nu există garanţia că vei performa la fel de bine), poate în companie nu ai, pur şi simplu, unde să mergi mai departe sau poate lucrezi într-o organizaţie care nu are un astfel de program în activităţile de HR (unele organizaţii nici nu au HR). Şi să nu uităm de scuza preferată a ultimilor ani, din 2009 încoace: criza!

Iar pe timp de criză, cine mai investeşte în talente? Toate companiile vor oameni gata pregătiţi, în care să investească cât mai puţin posibil. Şi atunci, cea mai la îndemână soluţie este aceea de a lua de la concurenţă oameni gata formaţi sau, mai bine spus, care pot să vină direct cu un portofoliu de clienţi. Când lupta pentru supremaţie sau pentru un market share este atât de mare, cui îi mai pasă că omul de la concurenţă, cu portofoliu cu tot, vine gata format în bazele unei alte culturi organizaţionale, cu anumite cutume înrădăcinate şi cu un stil de lucru care nu va fi modelat prea uşor? Important este să ajungă la break even din prima lună, iar din următoarea, deja să înregistreze profit! Totul se reduce la calcule de ordin economic şi la rezultate concrete!

Programe şi recompense diferenţiate

Deşi contextul economic nu este unul dintre cele mai bune, poate reprezenta totuşi un bun moment să ne structurăm business-urile pe baze solide! Până la urmă, s-a demonstrat că managerii de carton şi afacerile născute peste noapte şi bazate pe criterii speculative nu au avut viaţă lungă! Este de înţeles că aşteptăm cu toţii rezultate imediate de la oamenii noştri. Piaţa este extrem de dură, iar concurenţa, acerbă! Însă presiunea constantă asupra oamenilor (şi care nu se reflectă într-o remuneraţie pe măsură) nu dă tot timpul rezultate de lungă durată!

Ştiu că preferăm să ne alocăm bugetele disponibile fie unor investiţii, fie unor cheltuieli curente sau unor extinderi (de departamente sau alte arii de business), însă este momentul să consolidăm ceea ce am construit. Trebuie să investim în oameni, însă trebuie să facem acest lucru cu cap, în baza unor analize prealabile amănunţite, astfel încât să reducem la minimum riscurile. Şi, nu în ultimul rând, trebuie să luăm în calcul şi faptul că, după ce am investit într-un om, el va pleca, probabil, într-o altă companie.

Dacă însă nu ne asumăm acest risc, nu vom realiza mai nimic. Este important să avem o coeziune cât mai bună a echipelor noastre şi ca oamenii să lucreze la potenţialul lor maxim atâta timp cât lucrează pentru organizaţia noastră. Pentru ca aceste rezultate să fie obţinute, trebuie atenţie, eforturi şi interes de ambele părţi (pe principiul sănătos al sintagmei „cere, dar şi oferă în schimb!”). Nu ştiu dacă putem obţine aceste rezultate prin programe de management al talentelor.

Dacă avem în echipă oameni care pot creşte astfel şi dacă ştim să aplicăm corect aceste programe, e perfect! Înseamnă că am identificat cheia succesului! Dacă însă oamenii ­reacţionează la alte tipuri de recompense, măiestria noastră constă în a identifica exact ce anume îi motivează şi în a aplica cel mai potrivit instrument de HR.