Tabloul de bord al deciziilor strategice din perspectiva top management, middle management şi HR

Ca prim impuls, aș fi tentată să spun că la nivel de middle management nu se iau decizii strategice. Dar oare chiar nu se iau? Oare tot middle managementul este orientat doar spre implementare?

De fapt, nu e chiar aşa. La nivel de top management se iau deciziile globale, se stabilesc obiectivele organizației care vor fi transmise mai întâi către middle management. Într-o lume ideală, middle managerul va fi întrebat de către șeful său: „Care ar putea fi contribuția la realizarea acestui obiectiv strategic?”. Iată primul punct de cotitură unde HR-ul poate interveni. Cum se transmit obiectivele organizației? Vin ele doar „la impuse”, ori angajații sunt încurajați să identifice opțiunile privind contribuția proprie? Încurajăm asumarea de responsabilitate sau încurajăm doar executarea sarcinilor trasate „de sus”?

Iată un prim aspect important pentru directorul de HR: managementul prin obiective. Ce cuprinde acesta: modalitatea prin care obiectivele sunt distribuite pe structura ierarhică, modul de formulare a obiectivelor, modalitatea de măsurare a atingerii lor, modalitatea de antrenare a angajaţilor pentru atingerea acestor obiective. Astfel, directorul de HR se poate poziţiona ca un consultant pentru colegii directori, cu scopul de a ajuta acest proces, care este în interesul organizaţiei.

Obiectivele odată formulate, ele reprezintă tot atâtea responsabilități asumate de către angajați. Este însă de datoria managerului să se asigure că echipa sa rămâne pe direcția corectă. Deci, progresul în atingerea obiectivelor asumate trebuie monitorizat. Aici, din nou, poate interveni omul de HR. Acesta are întâlniri periodice cu angajați și manageri, care pot fi formale sau informale. Întâlnirile acestea sunt foarte valoroase, deoarece ele generează informații despre progres, despre starea de spirit, despre realizări sau frustrări. Sunt managerii conștienți de starea de spirit din echipa lor? Sunt ei conștienți de provocările angajaților? Sunt ei parte din soluție sau parte din problemă? Să reținem de aici al doilea aspect: monitorizarea – ca funcție și datorie managerială.

Să ne gândim acum puțin la fluxul de informații către HR. Ce știe HR-ul şi ce poate face cu informaţia pe care o deţine?

 

grafic1

Spre exemplu, dacă o fabrică de pâine primește trei certificate medicale de infecție cu salmonella, decizia de a informa sau a nu face nimic devine foarte importantă și poate însemna oportunitatea (sau lipsa ei) de a preveni sau de a trece printr-o criză.

Un alt exemplu. Să ne imaginăm că sunt manager de HR într-o bancă. Tocmai am discutat despre strategia de recrutare pentru următoarea perioadă și am fost de acord că piața de muncă are nevoie de oameni mai calificați, că „războiul talentelor” ne costă bani și că ar fi bine ca, pe termen lung, să ne asigurăm fluxul de specialiști printr-un parteneriat mai strâns cu universitățile și prin cel puțin cinci proiecte de internship în fiecare departament al băncii. Apoi, citim un articol care ne informează că o importantă bancă din România va închide 1.500 de sucursale dintre care 500 numai în București și, în plus, este foarte posibil să renunțe de tot la segmentul de retail și să se concentreze pe segmentul corporate, ca direcție strategică pentru următorii cinci ani. Imediat, ca Manager de HR, îmi dau seama că un număr semnificativ de specialiști vor fi în curând șomeri și că un număr impresionant de clienți va fi redistribuit către jucătorii rămași în piață. Deduc de aici că perioada următoare este propice angajărilor și pot modifica astfel strategia de recrutare. Mă pot gândi că parteneriatul cu universitățile este în continuare valoros, dar că, pe termen scurt, problema este pe jumătate rezolvată. Pot trece la identificarea specialiștilor din banca respectivă; pot discuta cu managerii mei despre recrutările prefigurate în următoarele şase luni și pot trece la discuții cu potențialii candidați. Pot calcula costurile angajării precoce și costurile de oportunitate pentru lipsa de reacție. Pot influența direcția strategică.

Tabloul meu de bord, ca om de HR, poate conține și o serie de KPIs a căror evoluție să fie decisivă pentru direcțiile mele strategice. Iată un exemplu de tablou de bord:

grafic 2

Fiecare dintre acești indicatori poate avea o contribuție la direcția strategică. Fiecare dintre acești indicatori de performanță poate trage un semnal de alarmă, la un moment dat. De la nivelul său de informație, departamentul de resurse umane vede toată organizația în ansamblul său și pe secțiuni. În mod cert, are toate ingredientele unei contribuții semnificative la direcția strategică a organizației.

Este însă foarte important ca elaborarea acestui tablou de bord să se deruleze în colaborare cu toate departamentele organizației, iar indicatorii urmăriți să fie relevanți pentru direcția strategică a organizației. Munca de echipă este foarte importantă, chiar și la cel mai înalt nivel ierarhic.

Vezi și Curs demo EMBA ASEBUSS

(Foto: Mikael Ullén, www.flickr.com)