de Mona Neagoe, Country Manager, Pedersen & Partners România
Destul de des confundat cu coachingul sau cu a avea un „role model”, mentoringul este, probabil, cea mai veche, amplă şi mai vag definită formă de dezvoltare la nivel individual. Fără să aibă o agendă la fel de clară precum coachingul, dar cu o interacţiune de durată, mentoringul poate avea loc la toate nivelurile.
Tu ai avut vreodată un mentor?
Formalizarea lui în cadrul companiilor a venit după anii ’70, ca o inovaţie în management şi ca răspuns la nevoi variate: integrarea în companie a noilor angajaţi, transferul de cunoştinţe, dezvoltarea în carieră sau retenţia oamenilor valoroşi.
Varietatea programelor de mentoring în organizaţii este foarte mare, de la „ucenicie”, în anumite industrii în care abilităţile tehnice sunt puternic valorizate, până la discuţii despre atitudine, valori sau aliniere de principii, în industrii în care accentul se pune pe individ şi pe capacitatea lui de a inova.
Deosebirea de „role model”
Începând cu şcoala primară, mulţi dintre noi ne alegem un coleg mai mare care să ne ajute să trecem prin şcoală, să ne poziţionăm şi să luăm atitudine în situaţiile care contează. Relaţia este una de încredere şi deschidere maximă, avem un „sfătuitor” pentru momentele importante din viaţă. Colegul respectiv ne poate deveni prietenul cel mai bun sau nu, însă încrederea în competenţa lui şi admiraţia faţă de experienţa lui mai mare rămân ingredientele de bază ale relaţiei. Fără a discuta calitatea alegerilor pe care le facem când suntem copii, tiparul este acelaşi în fiecare etapă de viaţă, deosebirea faţă de alegerea unui „role model” fiind de interacţiune şi reciprocitate, de influenţă intenţionată pe care mentorul o exercită în viaţa noastră. În cazul unui „role model”, nu este obligatoriu ca acesta să ştie de existenţa noastră sau să participe la ea în vreun fel.
Un ego profesional excesiv poate dăuna
Iniţial, mulţi suntem de acord cu virtuţile mentoringului. Ulterior, o parte dintre noi rămâne fidelă ideii şi păstrează obiceiul de a căuta relaţii de profunzime cu persoane relevante, din acelaşi domeniu de activitate, care înţeleg situaţiile cu care ne confruntăm şi ne pot îndruma, iar o altă parte fie uită, fie duce conceptul în derizoriu şi înlocuieşte mentoringul cu un sistem de relaţii de suprafaţă cu persoane bine poziţionate, care pot juca rolul de ancore în carieră, cu un aport minim în dezvoltarea individului.
Din ce în ce mai puţini oameni afirmă că au un mentor. În acelaşi timp, din ce în ce mai mulţi sunt convinşi că au reuşit singuri în carieră. Nu au avut mentori, nu au simţit nevoia. Dacă organizaţiile le-au oferit un program de mentoring, l-au văzut ca pe o iniţiativă de „spălare pe creier”, iar procesul a fost bifat în mare viteză. Cred că una dintre marile piedici în recunoaşterea nevoii şi a virtuţilor mentoringului este un ego profesional excesiv, inflamat ca un balon de săpun în perioada de creştere economică şi alimentat acum din amintiri ale faptelor de vitejie de atunci.
Alte piedici
Chiar dacă lucrurile se întâmplă cu mare viteză, chiar dacă nivelul de integrare al businessului este fără precedent, experienţa celor care sunt pe un drum profesional similar cu al nostru, dar cu câteva etape mai avansaţi, este extrem de relevantă. Formal sau informal, mentoringul este iniţiat de către cel care simte nevoia de îndrumare, ceea ce presupune să ştii că nu ştii sau cel puţin să chestionezi ceea ce crezi. Autosuficienţa, aroganţa, „atotştiutorismul”, frica să nu părem slabi în diverse contexte organizaţionale ne opresc să ne căutăm mentori, să îi recunoaştem pe cei care pot juca acest rol şi să evoluăm mai rapid. Este trist la nivel individual şi capătă conotaţii dramatice în context social, dacă toate aceste piedici se conjugă şi ne transformăm într-o masă de autosuficienţi.
Avem şi nevoie, şi avem şi unde căuta mentori
La nivel de management, într-o economie de piaţă fără tradiţie, cum este încă cea românească, nevoia de mentorat este şi mai puternică. Poate la început, în anii ’90, în multe cazuri nu am avut unde să ne găsim mentori, lucru care a sabotat asimilarea conceptului. Cu siguranţă, acum putem, după o generaţie de manageri care s-a adaptat din mers şi o alta proaspăt formată, educată la şcoli de elită şi care a crescut cu principiile economiei de piaţă. Cei care intră acum în diferite companii chiar au de unde să îşi aleagă mentori, aşa cum se face: pe baza afinităţilor, admiraţiei, valorilor comune şi încrederii că mentorul te poate ajuta să te dezvolţi. Avem o generaţie proaspătă de manageri, care au acum în jur de 35-40 de ani. Poate este timpul şi pentru „reverse mentoring”, în care cei din generaţia veche contribuie cu experienţa generală, iar cei din generaţia nouă aduc cunoştinţe specifice dintr-o anumită zonă de interes. Oare cei care au contribuit timp de 20 de ani la dezvoltarea unei companii pot accepta ca un manager nou intrat şi mai tânăr să vină cu un set de cunoştinţe valoroase?
Mentoringul formal şi problemele lui
Formal sau informal, procesul de mentoring este iniţiat şi gestionat de către mentee, în funcţie de nevoi, obiective, situaţii şi întrebări specifice. Dezavantajul programelor corporate este că, chiar dacă mentee-ul îşi poate alege mentorul din „oferta” companiei, există o doză importantă de artificial în proces: de multe ori, nu îi cunoşti cu adevărat pe cei dintre care trebuie să îţi alegi un mentor, le ştii performanţele, dar nu şi contextul în care le-au obţinut şi care poate avea o relevanţă limitată pentru tine, porneşti de la zero în construirea acelei baze de încredere esenţială pentru a discuta onest. Fiind vorba despre un program oferit, mentee-ul nu iniţiază procesul, aşteptând în continuare să i se întâmple lucruri şi să primească sfaturi utile de carieră, ca parte din program. Din păcate, lucrurile nu se întâmplă dacă nu le iniţiem noi, pentru că doar atunci când iniţiem ne interesează într-adevăr. Mai ales când vorbim despre dezvoltare personală, e greu să ai rezultate când cineva te pune să le ai. Deşi bine intenţionat şi adesea cu rezultate, mentoringul formal pierde mult din substanţa conceptului, mai ales atunci când nu este foarte bine explicat la nivel de organizaţie.
De la un mentor la mai mulţi
Pe măsură ce rolurile şi schimbările de carieră se succed la trei-patru ani, devine nerealist să ai un singur mentor care să te ghideze. Cred că ceea ce funcţionează acum este o reţea de mentori, cu experienţe relevante pentru momente şi situaţii diferite în viaţa profesională. Este un salt dificil de făcut pentru unii dintre noi, de la nici un mentor la mai mulţi, dar perfect aliniat la provocarea de a arde etape în cam tot ce facem. Până la urmă, cu un mentor sau cu mai mulţi, reuşim să discernem între impulsurile de moment şi deciziile care contează într-adevăr în carieră, să ne îmbogăţim perspectiva, să alegem cauzele pe care vrem să le susţinem şi să fim, în general, mai competenţi.
