Să cunoşti oamenii şi să ştii să prioritizezi: două atu-uri în business

Georgiana Dragomir a fost parte din startup-ul Connex, recunoscut ca o şcoală de business, în timp real. A lucrat vreme de 11 ani în companii mari şi foarte mari. Din 2008, îşi conduce împreună cu soţul propria firmă – InnerLook. Este, deci, antreprenor, consultant, trainer, coach şi… aikidoka!

Dar, cum cel mai mult îi place să spună despre sine că este „învăţătoare de oameni mari”, mi s-a părut important să aflu cum a început totul.

Aţi început devreme să munciţi, din liceu sau din facultate. Cum şi de ce?

Probabil că m-a influenţat şi modelul fratelui meu, cu patru ani mai mare, dar, sigur, a fost dorinţa mea de a fi independentă, pe picioarele mele. În plus, îmi doream să-i ajut pe părinţi. Mama este învăţătoare, tata era tehnician la Institutul de Metrologie, aşa încât bugetul financiar al familiei nu era prea mare. Dar bugetul de afecţiune a fost nelimitat… De aceea, am simţit nevoia să le întorc sprijinul. Deci, a fost o decizie personală, nu m-a forţat nimeni şi nimic.

Primul job a fost la Connex?

Cred că totul porneşte de la intenţia pe care o ai în viaţă. Eu mi-am dorit, iar lucrurile au venit către mine, în toată viaţa mea profesională. Povestea a început încă de la liceu. Am terminat ca şefă de promoţie la fostul liceu Zoia Kosmodemianskaia, actuala Şcoală Centrală.

Am dat admitere la Drept, dar am picat. În anul care a urmat şi în care am stat acasă ca să învăţ, pentru că nu voiam să renunţ la facultate, fosta mea dirigintă m-a chemat la liceu şi mi-a propus să ţin nişte ore suplimentare de limba română.

N-am refuzat niciodată provocările vieţii, așa că am acceptat. Deci aceasta a fost prima mea experienţă de muncă, foarte interesantă, de altfel.

Între timp, fratele meu se angajase în vânzări, la o companie de page-ing. M-a luat şi pe mine cu el, pentru că firma respectivă căuta permanent oameni tineri, fără experienţă, să-i angajeze. Am început în call center, apoi am ajuns la vânzări, unde, printre clienţi, se afla şi Connex.

Unul dintre managerii de acolo, văzându-ne pe mine şi pe fratele meu că suntem isteţi şi ne mişcăm bine, ne-a întrebat dacă nu vrem să lucrăm pentru ei. Din nou, am spus „da”. Astfel, am fost parte din startup-ul Connex. În anul următor, am intrat şi la Drept, pe care l-am făcut în paralel cu munca.

După aşa o experienţă frumoasă, de ce, la sfârşitul facultăţii, n-aţi continuat cu Connex-ul?

Vine un moment în care îţi dai seama că trebuie să faci o schimbare în parcursul tău. Atunci, ea n-a venit doar de la mine. Într-o zi, am terminat tot ceea ce aveam de făcut la ora trei.

Trebuie să ştiţi că startup-ul Connex a presupus muncă în continuu, de la ora 9 dimineaţa până la 11 noaptea, timp de câţiva ani, fără să ne-o impună cineva, cu motoarele turate la maximum.

În acea zi, când am terminat totul la ora trei, m-am dus la şeful meu şi i-am cerut să-mi dea ceva de făcut. Cum n-a găsit ceva pentru mine, m-am dus acasă, la mama, care s-a speriat: „Ce-ai păţit, te-au dat afară?”. Se învăţase să mă vadă venind acasă foarte târziu. Eram atât de prinsă în munca mea, încât chiar mi se spunea „animăluţul de companie”. Acum, n-aş mai recomanda nimănui acest model de muncă.

Nu e bun. O vreme, merge, dar doar o vreme… E mai bine să echilibrezi activităţile, de dragul ­businessului şi de dragul tău, ca profesionist.

Cum a avut loc despărţirea de Connex?

Am avut o discuţie cu mentorul meu din companie. Am căutat împreună alte poziţii interesante, dar nimic nu se potrivea cu nevoile şi aşteptările mele. Am fost recrutată de Schlumberger, care tocmai cumpărase Sema, o companie care producea sisteme de facturare şi CRM-uri pentru diverse industrii. Eu am intrat în divizia de IT, care avea ca misiune „evanghelizarea” zonei de sud-est în privinţa soluţiilor de IT. Eu eram formată în telecom şi a trebuit să învăţ destul de repede şi transporturi, şi banking, şi sector public, şi energie.

Poziţia mea de Country Manager presupunea vânzări şi business development. Aşa am ajuns şi în Bulgaria, şi în Moldova, şi în Ungaria. Eram tot timpul în avioane, cu laptopul în mână, pregătită să cunosc alţi oamenii, alte companii, alte industrii. Acest lucru mi-a prins foarte bine. Tot ceea ce am făcut din punct de vedere profesional mi-a folosit mai departe, inclusiv acum, când am propria companie. Am învăţat să fac şi training, şi vânzări, şi recrutare, şi project management, şi IT.

Am lucrat aproape mereu cu ingineri. Dacă ar fi să-mi identific un avantaj competitiv, cred că acesta este faptul că sunt un bun translator între ceea ce vrea zona tehnică a companiei şi ce vrea partea non-tehnică. Îmi este foarte uşor să traduc fiecăruia nevoile celuilalt şi să-i ajut să ajungă la un compromis eficient. Pentru că, altfel, apar tensiuni între grupele de lucru, generate, de cele mai multe ori, de neînţelegeri.

În 2008, aţi luat decizia de a vă deschide propria afacere, renunţând la rolul de corporatist. De ce?

Cred că schimbarea „se cocea“ de ceva timp. Au fost două lucruri care au coincis. Când începusem activitatea, îmi propusesem să ajung director până la vârsta de 35 de ani. Iar acest vis mi s-a împlinit la UPC, fără să fie atât de frumos cum mă aşteptam.

Citește și Care sunt criteriile de angajare la Wizz Air și care este strategia de dezvoltare a companiei pentru anul 2014 – interviu

Exerciţiul de a te afla la nivelul puterii, unde se iau deciziile, este foarte interesant, dar sunt şi aspecte care nu se aliniază neapărat la valorile personale. Aşa încât, am decis să caut ceva ce mi se potrivea mai bine, mai ales că eram şi mămică de puţină vreme. Alexandru devenise prioritatea mea numărul zero.

Nu voiam ca pe piatra mea de mormânt să scrie „Aici zace Georgiana, cel mai bun director din lume”, ci „Georgiana, cea mai bună soţie şi mamă”.

Pe plan profesional, se terminase prima fază de integrare şi se schimbase total echipa de management. Urma o nouă etapă de restructurare, prin care nu mai voiam să trec. Deci, am decis să mă despart atunci de lumea corporatistă, de comun acord cu UPC. Le-am rămas furnizor, i-am ajutat pe recrutare, adică am mai colaborat şi în continuare. Peste tot am lăsat o uşă deschisă în urma mea. Între timp, făcusem şi şcoala de business la ASEBUSS.

Dacă din perspectivă personală consideraţi ca fiind fericit contextul în care v-aţi deschis firma, trebuie să ne amintim că în 2008 începea criza economică. V-a afectat businessul?

Da, am resimţit criza şi, în plus, eu am trăit şi sevrajul post-corporatist. Primul simptom este amărăciunea nerecunoaşterii eforturilor depuse, a sacrificiilor făcute. Cred că, de fapt, este vorba despre nevoia de semnificaţie. Să te ştii important şi unic reprezintă una dintre nevoile umane importante. Dar evident că sistemul poate funcţiona şi fără tine. Din fericire, am depăşit repede acest moment de amărăciune.

Revenind la criză, mie îmi place să mă concentrez pe lucrurile pe care le pot controla şi pe ceea ce ştiu să fac: să construiesc o echipă, să fac un startup de business, să vând şi să întreţin relaţiile cu clienţii. Cred că ne-a ieşit. Suntem la șase ani de la începuturi, am traversat criza şi iată că avem rezultate şi un portofoliu stabil de clienţi.

Cum a evoluat cifra de afaceri?

N-am scăzut. Au fost ani în care am stagnat şi ani în care am crescut. Cifra de afaceri oscilează în jurul a 250 de mii de euro şi avem 10 oameni în echipă. Suntem într-un format optim, zic eu.

În ce relaţie sunteţi cu social media?

Noi am fost printre primii care am folosit reţelele sociale în recrutare. În 2010, am şi făcut cursul de Social Media Strategist, m-a preocupat aspectul. Cu mulţi dintre clienţi lucrăm în mediul virtual şi îi încurajăm şi pe ei să-l valorifice.

Cum vă jucaţi rolul de şef, de lider de echipă?

Aşa cum am mai spus, nu mi-a prea plăcut ipostaza de director. Mai precis, felul în care se respectă înţelegerile verbale la nivel de directori: dacă ieri ne-am înţeles asupra unui lucru, mă aştept ca astăzi deja să se întâmple, să nu mai fie nevoie să reluăm discuţia şi toate aspectele problemei. Sunt un om de acţiune, iar la nivel de organizaţie este nevoie de un alt profil: oameni care înţeleg mult mai bine jocul politic, în sensul bun al acestuia.

Sunt o expresivă-directă, un profil care se potriveşte foarte bine în vânzări şi în Customer Service. Comunic cu uşurinţă şi atrag oamenii spre mine, iar în perioada corporatistă am învăţat să fiu directivă: văd obiectivul şi mă duc spre el, iau şi decizii incomode.

Experienţa de antreprenoriat a venit foarte bine peste dinamismul şi energia mea naturală. Odată cu InnerLook, am învăţat să fac pasul înapoi şi să las echipa să iasă în faţă, a trebuit să-mi înfrânez reflexul de a mă arunca eu însămi în bătălie. Mă apropii de 40 de ani şi începe să-mi fie mai natural să mă reţin de la acţiunea pură.

Cum vă împărţiţi rolurile de manager şi de antreprenor?

Îmi place mai mult să fiu antreprenor, pentru că sunt un om de acţiune, cum am mai spus. Sunt creativă, văd oportunităţi în jur, aş face mereu mai mult, dar fără management nu se poate. Anul trecut, am avut ca obiectiv personal să mă împart egal între cele două roluri. Cred că m-am ţinut de plan.

Dacă ar trebui să vă prezentaţi singură, ce aţi spune despre dvs. că sunteţi: patron, trainer, coach? Ce vă reprezintă cel mai bine?

În luna decembrie a anului trecut, am avut cea mai grozavă experienţă de predare din viaţa mea. Am vorbit la clasa pregătitoare, unde se află şi fiul meu, despre firme şi consultanţi, din perspectiva unei meserii.  În calitate de părinte, trebuia să-mi declar o profesie.

Aşa am descoperit că rolul cel mai jucat în 2013 a fost cel de „învăţătoare de adulţi”. Îmi pare rău că în limba română nu există o traducere mai exactă a termenului de trainer. Aş vrea să existe un echivalent şi mi-ar plăcea chiar mai mult, ca profesia aceasta să fie aprofundată. Acum, oricine vrea poate spune că e trainer. Din păcate, mulţi vin, dar puţini sunt chemaţi.

În timp, se va discerne şi asta. Deocamdată, a fi trainer înseamnă să ştii să livrezi o bucată din ceva. A fi învăţător presupune să-i înţelegi bine pe cei din faţa ta şi să discerni imediat ce nevoi au, pentru a adapta conţinutul la acestea. Mai presupune o permanentă pregătire şi documentare personală. Revenind la întrebare, dacă în 2013 am fost „învăţătoare de oameni mari”, anul acesta voi fi mai mult antreprenor.

Ce planuri aveţi cu InnerLook?

InnerLook se transformă. Businessul este viu şi dinamic, iar o parte din el şi unele procese se vor virtualiza. Vom lansa în curând o nouă platformă, plecând de la nevoile descoperite în piaţă la clienţii şi candidaţii noștri. Practic, pe de o parte, în ultimii ani, companiile îşi doresc tot mai mult seniori, specializaţi şi maturi profesional, oameni greu de găsit, interesaţi şi de altceva decât de aspectele financiare ale jobului, cum ar posibilităţile de creştere, proiecte ale organizaţiilor dedicate lor.

Pe de altă parte, candidaţilor le este foarte greu să ajungă la un interviu sau să obţină feedback în urma aplicării pentru un job. Or noi avem deja o vastă experienţă cu aceste lucruri şi vrem să creăm un spaţiu inedit, „o sală de bal”, unde invităm şi companiile, şi candidaţii să se cunoască, să interacţioneze, „să danseze” pentru a-şi realiza fiecare obiectivele de angajare.

Totul se va petrece în timp real, pe un portal găzduit de noi. Orientarea noastră a fost întotdeauna în egală măsură către companii şi către angajaţi.

Ne-am străduit să-i reprezentăm bine şi pe unii, şi pe ceilalţi. De aceea, ne-am şi creat de la început propriul instrument de recrutare, cu patru piloni: ce ştie omul să facă?, cum este ca personalitate?, are motivaţia să lucreze în respectivul job, pentru o anumită companie?, va avea succes în contextul (echipă, companie) dat?

Punând problema în felul acesta, am avut mereu şi clienţi, şi candidaţi fericiţi. Planul nostru este să transpunem acest stil de lucru în zona virtuală.

De unde vor veni banii?

De la companiile care vor dori să fie prezente în „sala de bal” ca să poată intra în contact direct cu nişte candidaţi recomandaţi şi validaţi de noi. Fireşte că, pe parcurs, îi putem învăţa pe candidaţi noi paşi de dans, adică le acordăm consiliere şi sfaturi de poziţionare sau negociere, pentru a-şi atinge scopul. Iar companiilor, de asemenea, le putem da idei despre cum să se prezinte, să folosească social media pentru a fi atractive.

Care dintre tipurile de educaţie este mai important, cea formală sau cea din

experienţă?

Amândouă. Ca să poţi alege ce este corect de ceea ce nu este, trebuie să ai un fond de referinţă. Dacă nu eşti avizat, riscul este să accepţi imediat prima idee sau soluţie care îţi trece prin minte. Pentru acest fundament este utilă educaţia formală.  Atenţie: educaţia aceasta trebuie întreţinută permanent! După părerea mea, în jur de o treime din ceea ce sunt, ca profesionist, vine din educaţia formală. Restul, celelalte două treimi, vine din ceea ce observ, din ceea ce fac, din ceea ce experimentez, indiferent de domeniu: sport, viaţa de părinte, management etc. Şi stilul de învăţare la InnerLook este experienţial.

Spuneaţi că învăţaţi din orice, inclusiv din sport. E adevărat că practicaţi aikido?

Da, sunt aikidoka. Aikido este mai mult decât un sport, este un stil de viaţă. Am făcut şi în facultate, dar acum m-am reapucat, din dorinţa de cunoaştere personală şi de dezvoltare. Îl recomand tuturor. La origine, este un sport marţial care s-a dezvoltat ca filozofie în jurul conceptului de armonie. Din păcate, nu ajung la sală decât de două ori pe săptămână, deşi mi-aş dori să merg în fiecare zi. Şi băieţelul meu practică aikido.

Care ar fi cele mai importante lucruri extrase din experienţa de până acum?

Sunt într-un moment în care am început să înţeleg că o parte dintre lucrurile pe care le făceam nu erau cele mai potrivite şi necesare. De exemplu, planificarea şi controlul. Le învăţăm de mici şi le practicăm din greu când devenim manageri: vrem să deținem tot timpul controlul şi să planificăm totul. Numai că, la un moment dat, te prinzi că natura este neplanificată, dinamică şi că felul natural de a face lucrurile, inclusiv business, înseamnă să ai idee unde vrei să ajungi, dar să fii tot timpul deschis la căile prin care îţi vei atinge ţelul. Potrivit lui Peter Drucker, care este mentorul meu în materie de business, un CEO trebuie să aleagă trei dintre cele mai importante lucruri pentru companie şi să se concentreze pe primul. Prioritizarea este mai importantă decât orice altceva în business.

Şi încă ceva: mă întreabă mulţi dintre cursanţi sau clienţi care este cea mai importantă abilitate, deprindere pe care trebuie să o aibă. Le răspund cu toată convingerea că trebuie să înveţe cum funcţionează oamenii. Să înceapă cu ei înşişi şi să continue cu ceilalţi, pentru că, oricât ne-am tehnologiza sau informatiza, managementul se va face tot cu oameni.