Stăpânii transformării

schimbarea

Cineva spunea că singura fiinţă din lume care îşi doreşte cu adevărat schimbarea este bebeluşul, atunci când vine vorba despre scutecele lui. Adevărul este că nouă, adulţilor, ne este greu să o acceptăm chiar şi când aduce cu sine ceva bun. Dar ea se întâmplă oricum, aşa încât, dacă tot nu avem de ales, măcar să avem un management al schimbării care ne poate face mai puţin vulnerabili şi ne poate aduce foloase reale.

Managementul schimbării este un concept extrem de tănâr, deşi trimite la o problemă veche de când lumea: cum facem faţă noului? Această problemă, transferată la nivel organizaţional, poate fi redată, mai degrabă, sub forma întrebării următoare: cum implementăm, gestionăm şi valorificăm cel mai bine noul? Linda-Ackerman Anderson, coach şi autoare, remarca faptul că, la sfârşitul anilor ’80 şi în anii ’90, leaderii de la nivelul de top management se arătau nemulţumiţi de faptul că procesele de transformare nu sunt implementate cu succes în organizaţiile lor. Deşi primul model al managementului schimbării este publicat în 1982, datorându-i-se lui Julien Phillips de la McKinsey, data oficială de naştere a conceptului este 1994.

El presupune tranziţia individului sau a unei organizaţii de la o stare curentă la o alta. Profesorul John Kotter defineşte managementul schimbării prin folosirea structurilor şi a instrumentelor de bază pentru a controla efortul de schimbare a unei organizaţii. Scopul este acela de a minimiza pe cât posibil efectele negative ale impactului cu noul.
În rândurile următoare, vom face o trecere în revistă a câtorva dintre aspectele esenţiale legate de transformarea organizaţională şi nu numai: Care sunt etapele acesteia? Ce principii guvernează procesul de transformare? Care sunt paşii acesteia?

Curba transformării
Unul dintre modelele explicative faimoase privind etapele şi efectele schimbării asupra psihicului uman şi a modului nostru de a reacţiona este cel al lui John Fisher, „The Transition Curve”. El a fost prezentat la sfârşitul anilor ’90 şi a devenit un instrument relevant pentru managementul schimbării organizaţionale şi nu numai. Iată o interpretare a felului în care cercetătorul explică cele 11 etape ale internalizării – la nivel emoţional şi practic – unei schimbări majore:
1. Anxietatea
Schimbarea aduce cu sine noutate. Iar aceasta presupune incertitudine, confruntarea cu provocări necunoscute. Până la declanşarea unor procese de învăţare care să ne ajute să ne repoziţionăm, să ne recalibrăm capacităţile în faţa expectativei, este firesc să trăim o stare de nelinişte interioară, de frică raportată la necunoscut; curiozitate, dar şi teamă izvorâtă din lipsa controlului. Ea ar putea fi redată, pe scurt, prin întrebarea „şi acum ce (mi) se va întâmpla?”
2. Bucuria
Această stare apare cu deosebire atunci când transformarea este dorită, sperată, aşteptată. Ea este însoţită de o stare de optimism, de o viziune pozitivă asupra viitorului, de gândul că, în sfârşit, un obstacol a fost înlăturat. Sentimentul poate fi subliniat prin expresia „în fine! de când aşteptam asta!”
3. Teama
Starea de frică se reactivează atunci când devenim conştienţi de faptul că începem să practicăm lucruri noi, că intrăm în procese necunoscute. Ne simţim provocaţi, trebuie să renunţăm la o parte dintre automatismele anterioare, să ne valorificăm abilităţile în contexte şi modalităţi diferite. Ieşim, cu alte cuvinte, din zona de confort. Este ca şi cum ne-am întreba „oare pot face faţă?”
4. Ameninţarea
O stare de anxietate – ca şi una de schimbare – presupune un element declanşator şi prezenţa unui pericol, fie real, fie imaginar. Provocările schimbării aduc cu sine stres, îndoială, stări interioare variabile. Este foarte posibil, astfel, să ne simţim în pericol din cauza cerinţelor, regulilor, procedurilor noi cu care trebuie să ne confruntăm. Această stare de aşteptare, de presiune interioară (de multe ori, autoindusă), sentimentul că avem sabia lui Damocles deasupra capului ar putea fi tradusă prin expresia „dacă (mi) se întâmpă ceva rău?”
5. Vina
Sentimentul acesta apare în momentul în care realizăm că nu performăm la nivelul potrivit noilor cerinţe sau în acord cu propriile criterii care fac parte din definirea şi valorizarea imaginii de sine. Simţim, astfel, că trădăm un principiu sau că nu satisfacem un standard. Este posibil ca noul context rezultat în urma schimbării să ridice, într-adevăr, ştacheta mai sus decât eram obişnuiţi; sau să ne confrunte cu sarcini ce contravin propriilor valori. A nu face ceva bine sau în opiziţie cu ceea ce respectăm poate da naştere la frustrare şi, desigur, vină. Este ca şi cum am spune „mă simt prost că fac asta/astfel”.
6. Deprimarea
Când schimbarea este prost gestionată, când presiunea resimţită în faţa transformărilor este mare, poate apărea o stare de deprimare. Ne simţim demotivaţi, dezorientaţi, incapabili, supraîncărcaţi de volumul nou de informaţie şi sarcini. Bucuria schimbării este înlocuită cu sentimentul inutilităţii proiectului sau cu stresul că nu putem performa, cu ideea că nu vedem rostul acestui demers. În astfel de momente este ca şi cum am spune „nimic nu mai are rost”.
7. Deziluzia
Dincolo de starea de deprimare ne putem raporta raţional la schimbare considerând că suntem dezmăgiţi. Acest gând vine din costatarea că noul nu este generator de bine, aşa cum am sperat iniţial, sau că valorile, credinţele şi interesele noastre nu se regăsesc, de fapt, în acest proces de transformare. Este ca şi cum cineva ar afirma „lucrurile nu merg aşa cum mă aşteptam”.
8. Ostilitatea
Acest tip de reacţie apare ca o modalitate, mai mult sau mai puţin asumată, de a rezista schimbării. Putem încerca, în mod explicit, să defilăm cu starea de inerţie, să vrem, din diferite motive, să menţinem, să încercăm să ne reîntoarcem la felul în care stăteau lucrurile înainte. Facem acest lucru pentru că nu putem proceda altfel sau pentru că ceva nu ne place în noua stare de fapt. Putem fi conştienţi de felul mecanic în care ne comportăm sau nu. În ambele situaţii, însă, e limpede că ne aşezăm în contra curentului, ca şi cum am crede că „înainte era mai bine/uşor”.
9. Negarea
Ne cantonăm în practici vechi pentru că, poate, nici nu s-au întâmplat cine ştie ce schimbări, de fapt. Acesta este un alt pericol al tranziţiei către o nouă stare. Putem refuza, pur şi simplu, să acceptăm că există o transformare cu adevărat relevantă. Diminuăm, astfel, importanţa noilor cerinţe, procese, inducându-ne, eventual, o falsă stare de relaxare. Putem reda această abordare prin cuvintele „de fapt, nici nu e mare lucru!”.
10. Acceptarea graduală
Dacă supravieţuim, emoţional şi la nivel practic, anxietăţii, deprimării, deziluzionării, ostilităţii, negării, înseamnă că suntem, deja, pe drumul cel bun. Este ca şi cum ceea ce era mai rău a trecut; şi, cel mai probabil, chiar aşa s-a întâmplat. Revenim, treptat, la deschiderea, focusul, dar şi relaxarea de care ştim că putem fi capabili. Lăsăm garda jos şi începem, mai lucizi, mai calmi, să asumăm, constructiv, ce este de făcut. Privim în jur la schimbările produse, începem să ne armonizăm, să ne regăsim, alături de acestea. Este ca şi cum ne-am spune „este timpul să trec iar la treabă”.
11. Paşii înainte (“moving forward”)
Odată ce ne-am pus din nou în mişcare, începem să ne simţim tot mai confortabil cu schimbarea. Conştientizăm tot mai bine care este rolul nostru în acest proces şi ce ne poate oferi – la rândul lui – acesta, nouă, personal şi/sau profesional. Începem, totodată, să privim în viitor, să ne raportăm mai clar la obiectivele de parcurs, la utilitatea schimbării şi la scopul ei ultim. Atunci când îmbrăţişăm schimbarea este ca şi cum am spune, fără a rosti vorbe goale, „acum pot privi cu încredere înainte”.

Principii ale managementului schimbării

1. Schimbarea presupune planificare.
Este, desigur, de dorit ca schimbarea să nu ia organizaţia prin surprindere, ci conducerea să îi anticipeze utilitatea, să o propună, să o implementeze şi s-o gestioneze pe parcursul ei. Aceasta înseamnă că o schimbare necesită un plan de acţiune. Nu este de dorit ca ea să apară ca rezultat al unor decizii pripite, eventual ca soluţie spotană pentru un moment de criză.
a. Schimbarea înseamnă a avea scopuri şi obiective.
Aceasta presupune că rolul ei este previzionat, iar decizia de a o implementa răspunde la întrebări precum „ce vreau să obţin aplicând strategia de transformare X?”, „de ce am nevoie de X?”, „care sunt paşii prin care ajung la ce vreau să obţin?” etc.
b. Schimbarea implică calculul riscurilor.
Dincolo de controlul exercitat asupra ei, ea aduce cu sine, inevitabil, şi un număr mare de necunoscute. Nu totul poate fi prevăzut până la cele mai mci detalii. Tocmai de aceea, schimbarea înseamnă multă luciditate şi investiţie în efortul de a minimiza neprevăzutul. Un proiect de transformare trebuie, prin urmare, să răspundă la întrebări precum „cine va fi afectat de X?”, „în ce fel?”, „ce pot face pentru a micşora riscul insuccesului aplicării lui X?” etc.
2. Membrii organizaţiei trebuie pregătiţi pentru schimbare.
Nimănui nu îi place să se confrunte cu modificări cotidiene şi/sau de ansamblu fără să îşi fi dat acordul sau, măcar, să fi fost pregătit, prevenit, de acest lucru. Când este vorba despre muncă, astfel de surprize pot da naştere la disconfort şi scădere a eficienţei.
a. Schimbarea nu se vinde.
Angajaţii nu au nevoie de texte bombastice care să prezinte noua perspectivă într-o lumină mai bună decât este doar pentru a o face mai digerabilă. Managerii riscă să le piardă încrederea dacă încearcă prea mult, într-un mod nerealist, să îi ademenească.
b. Schimbarea nu se impune.
Varianta agresivă este şi mai dăunătoare. Orice proces nou aduce cu sine o stare de anxietate, de neîncredere, o nevoie de reevaluare a propriilor forţe. Dacă la aceste fenomene fireşti se adaugă presiunea managementului, atunci angajaţii, adică actorii direct implicaţi în proiect, vor deveni nişte resurse lipsite de energie şi încredere, demotivate.
c. Comunicarea dintre management şi ceilalţi angajaţi trebuie să fie biunivocă.
Este de dorit ca aceştia din urmă să fie informaţi corect, detaliat şi din timp cu privire la schimbarea ce urmează să aibă loc. Este necesar ca ei să îşi poată exprima ideile, eventual temerile, legate de aceasta, să poată pune întrebări şi să primească răspunsuri realiste şi explicite. Workshop-urile, discuţiile unu la unu sau manager-echipă, prezentările legate de transformare, trainingurile pentru dezvoltarea de noi abilităţi sau, pur şi simplu, pentru dobândirea de noi cunoştinţe, coachingul, toate acestea sunt esenţiale.
3. Schimbarea se produce de sus în jos, nu invers.
Aceasta înseamnă că responsabilitatea proiectului în ansamblu revine managerilor, ca şi generarea lui. Numai având o putere mare de decizie, o perspectivă panoramică, se poate derula ordonat şi cu sens un proiect de transformare în organizaţie. Tocmai de aceea, cei aflaţi la conducere trebuie să îşi asume, mai mult sau mai puţin direct, diferite roluri, precum:
a. cel de strateg – pentru a găsi cea mai eficientă, din toate punctele de vedere, modalitate de a implementa transformarea;
b. cel de coach – pentru a-şi putea sprijini oamenii în gestionarea disconfortului şi provocărilor pe care le presupune procesul de schimbare;
c. cel de analist – pentru a putea cerceta cât de fezabil şi cu ce costuri, de diferite naturi, vine proiectul respectiv;
d. cel de trainer – pentru a-şi putea forma oamenii pentru noile provocări presupuse de schimbare;
e. cel de lider – pentru a motiva, inspira şi lua decizii;
f. cel de membru al echipei – pentru a putea colabora de pe poziţii egale cu colegii, specialiştii, care sunt mai recomandaţi decât el pentru unul sau altul din rolurile (expertizele) de mai sus (cu excepţia celui de lider, desigur);

John Kotter şi paşii schimbării
Profesorul Kotter a elaborat un model – devenit binecunoscut – de înţelegere şi management al procesului de transformare organizaţională. El cuprinde opt etape.
1.Evidenţierea urgenţei.
Aceasta nu înseamnă inducerea unei stări de stres, ci sublinierea necesităţii schimbării, a faptului că ceva nou trebuie făcut într-o direcţie sau alta.
2. Construirea unei echipe manageriale responsabile cu procesul de transformare.
Acest lucru presupune selectarea oamenilor potriviţi pentru a superviza procesul, fiecare având rolul său şi aflându-se într-o bună relaţie de comunicare cu ceilalţi membri ai echipei.
3. Stabilirea corectă a viziunii.
Delimitarea şi evidenţierea miezului generator al întregului proces este esenţială pentru clarificarea scopului transformării, dar şi pentru formarea strategiei de lucru.
4. Comunicarea viziunii, pentru suport.
Aceasta înseamnă un prim pas spre motivare şi dialog la toate şi între toate nivelurile (apel la experţi, feedback, conectare cu membrii echipei, transparenţă informaţională etc.).
5. Optimizarea acţiunilor.
Acest lucru presupune eficientizare, alegerea celor mai simple, mai puţin costisitoare, în orice sens al termenului, căi de rezolvare a ceea ce este de făcut şi, desigur, eliminarea obstacolelor.
6. Crearea condiţiilor pentru câştiguri pe termen scurt.
Aceasta nu exclude, desigur, recompensa de ansamblu venită o dată cu atingerea scopului final. Dar cele venite pe parcurs, ca şi atingerea obiectivelor mici de pe traseul procesului de transformare, au un rol motivaţional şi oferă o satisfacţie mai uşor accesibilă.
7. Nu trebuie lăsată garda jos.
Tenacitatea şi consecvenţa trebuie încurajate, menţinute, antrenate, atât în cazul managerului, cât şi al celorlalţi angajaţi.
8. Menţinerea schimbării.
Schimbarea trebuie împământenită, înglobată în cultura organizaţională. Ea trebuie să ajungă la stadiul în care angajaţii simt că devine o parte firească din cultura companiei respective.

Asumarea noului, renunţarea la vechile obiceiuri, investiţia în incertitudine, acomodarea cu provocarea, toate acestea şi multe altele sunt imperative de care orice proiect realist, temeinic, de management al schimbării, trebuie să ţină seama.
Organizaţiile, ca şi oamenii, sunt nişte organisme complexe şi vulnerabile, care îmbrăţişează confortl inerţiei şi se eschivează în faţa provocărilor majore. Dar, ca şi oamenii, şi ele sunt supuse, inevitabil, transformărilor. Tocmai de aceea, luciditatea, controlul şi un plan bun de acţiune sunt răspunsurile cele mai potrivite în faţa incertitudinii. (www.wikipedia.org, www.ehow.com, www.businessballs.com, http://www.practical-management-skills.com)