Articol de: Eugen Dragomir, Performance Improvement Coach, LearningManager
În cartea sa, „EXECUTION – The discipline of getting thinks done”, Larry Bossidy (fost CEO Honeywell) ne dă definiția termenului „Execution”: procesul sistematic de discutare a ceea ce trebuie făcut și cum, de urmărire tenace a ceea ce s-a propus și de asigurare a responsabilității.
În studiile făcute atât în Europa, cât și în Statele Unite, managerii intervievați au răspuns la întrebarea „Care este cea mai mare problemă cu care vă confruntați: stabilirea strategiei sau execuția ei?”. În proporție absolut covârșitoare, de 88%, managerii au afirmat că cea mai mare problemă este execuția. Dacă așa stau lucrurile, atunci haideți să explorăm acest subiect.
Pentru a face explicația mai simplă, voi apela la o poveste care îl are drept personaj principal pe Adrian. El ocupă de puțin timp o funcție extrem de importantă într-o mare companie furnizoare de servicii, pe care o vom numi C. Compania C are trei departamente operaționale, fiecare ocupându-se de o gamă distinctă de produse, de la dezvoltare și livrare până la vânzare și marketing. Adrian este managerul unuia dintre departamente. În plus, recent, a devenit și manager de vânzări și marketing, în încercarea consiliului de administrație de a uni activitățile de vânzări și marketing sub o singură conducere și de a da un mesaj coerent și puternic clienților.
Adrian își începe activitatea printr-o serie de prezentări ale propunerii strategiei de vânzări și marketing în fața colegilor. Discută cu aceștia aspectele diverse generate de o coordonare unică a activităților de vânzări și marketing, negociază și, în final, obține acordul tuturor asupra strategiei şi planului detailat de acțiune în vânzări și marketing. Timpul trece, dar, așa cum am văzut de multe ori în companii, nici în C lucrurile nu se mișcă. Vreau să precizez că nici unul dintre managerii din C nu pune obstacole în calea realizării a ceea ce a propus Adrian. La prima vedere, poate o să credeţi că Adrian nu are habar despre ceea ce trebuie făcut. Nu este așa. Adrian nu a știut însă de cele patru principii ale „Execution”.
Principiul 1: stabilește maximum două obiective importante și pune-le într-un format ușor de înțeles.
Adrian își propusese cinci obiective importante. Dar a uitat de un fapt determinant al vieții de manager, și anume de „vârtejul zilnic”. Acesta este reprezentat de acele elemente cărora trebuie să le dăm un răspuns rapid. Cereri ale clienților, probleme curente de personal, vânzarea zilnică, distribuția produselor, întreținerea spațiilor sunt doar câteva exemple. Nu avem cum să eliminăm din viața noastră vârtejul zilnic. Acțiunile pe care le întreprindem în această arie ne ajută să ținem în viață compania. Însă nu ne ajută să o dezvoltăm și să o adaptăm la condițiile nou apărute. Având în vedere vârtejul zilnic, cinci obiective sunt prea mult. În plus, fiecare obiectiv era explicat în detaliu, pe câte o pagină. Prea mult. Obiectivele trebuie exprimate într-o formă simplă: „de la X la Y până la data Z”. X reprezintă de unde plecăm, Y – unde vrem să ajungem, iar Z – data până când ne propunem să ajungem la Y. Mulți oameni vor spune că e greu să găsești o măsurare cantitativă a obiectivelor. Dacă sunt însă obiective importante și vrem cu adevărat să știm că le-am atins, vom identifica și ținta cantitativă.
Principiul 2: stabilește pârghiile care vor duce la atingerea obiectivelor.
Adrian și-a stabilit un plan precis de acțiuni pentru atingerea obiectivelor. Este prea devreme. Un plan precis de acțiuni merită a fi realizat numai în condițiile în care drumul către obiectivele stabilite este cunoscut dinainte cu precizie. Altfel, planul nu va fi decât o piedică. De exemplu, dacă obiectivul pentru anul în curs este să creștem vânzările anuale de la 3 milioane la 3.4 milioane, este greu de crezut că vom ști de la început ce acțiuni vom face. Știm însă că va fi necesar să acționăm continuu asupra unor factori ce determină atingerea obiectivului de vânzare propus. Acești factori poartă denumirea de pârghii. Cunoaștem din experiență că, dacă trebuie să mișcăm un bolovan greu, putem face acest lucru folosind o pârghie. În cazul exemplului de mai sus, o pârghie poate fi publicarea în revistele de specialitate a cel puțin patru articole pe lună pentru a face compania mai cunoscută.
Principiul 3: proiectează tabela de scor.
Fiecare dintre noi știm că, în competițiile sportive între echipe, tabela de scor indică cum stau echipele care se înfruntă și cât timp de joc a mai rămas. Această tabelă este simplă și extrem de vizibilă, menținând jucătorii angajați pe tot parcursul jocului. Același lucru ar trebui să îl realizeze și Adrian, în locul unui sistem computerizat de raportare foarte complicat și demotivant pentru echipa responsabilă de atingerea obiectivului. Spre deosebire de manifestările sportive, tabela de scor a lui Adrian va cuprinde într-o formă grafică simplă unde se află C cu realizarea obiectivelor și unde se găsește cu pârghiile.
Principiul 4: menține ritmul.
Am spus că nu are sens să ne stabilim acțiunile încă de la început, așa cum a făcut Adrian. Este mult mai util ca, săptămânal, să ne întâlnim cu echipa într-o ședință de maximum 30 de minute, în care:
– să analizăm cu ajutorul tabelei de scor unde ne aflăm cu obiectivele și pârghiile;
– să analizăm cum ne-am îndeplinit angajamentele (acțiunile) luate în săptămâna trecută;
– să ne asumăm acțiuni pentru săptămâna următoare, ce se pot finaliza într-o săptămână.
Dacă Adrian ar fi știut aceste principii, sigur nu s-ar fi complicat în realizarea unor planuri care nu au calitatea de a-i clarifica echipei ce are de făcut și nici nu mențin angajamentul acesteia. Am lăsat la final sursa acestei poveşti, pentru că este cât se poate de reală. Numele meu complet este Eugen Adrian Dragomir și, credeți-mă, am învățat mult din această experiență atunci și mai târziu, din practicarea continuă a celor patru principii.
(Foto: Liam Quinn/www.flickr.com)
