de Mădălina Bălan, Managing Partner, Hart Human Resource Consulting
Neîncrederea este prezentă în viaţa multora la nivel personal, dar şi în viaţa multor organizaţii corporatiste sau guvernamentale din întreaga lume. Ca psiholog organizaţional, văd o mare legătură între neîncredere şi criza economică, politică şi socială pe care o resimţim cu toţii.
Neîncrederea poate fi un comportament conjunctural (cineva s-a comportat altfel decât aşteptările) sau poate fi un comportament recurent, cu mari consecinţe negative în mediul de afaceri, social, politic, economic etc.
Ce înseamnă neîncrederea constantă şi de unde vine ea?
Aţi auzit vreodată în organizaţii de lideri sau de simpli colegi care pun mereu la îndoială intenţiile celor din jur? Sau poate aţi şi lucrat cu astfel de persoane. Sunt cei care le solicită mereu celorlalţi mai multe dovezi, mai multe argumente înainte de a le oferi sprijinul, sunt cei care apar inopinat la şedinţele echipei chestionând motivul real al acestora, cei care verifică cine a stat peste program sau a venit în weekend şi se întreabă de ce, cei care pun mereu la îndoială şi ridică din sprânceană cu privire la motivele colaboratorilor, cei care văd în orice greşeală întâmplătoare un scenariu de sabotare în care protagoniştii sunt chiar ei.
O doză optimă de suspiciune, de neîncredere este normală şi utilă în mediul de afaceri şi în orice alt context de viaţă. Însă exagerarea acestei suspiciuni, neîncrederea constantă în alţii duce la grave probleme organizaţionale, mai ales când este atributul liderului. Ceilalţi se vor feri să aibă interacţiuni cu un astfel de conducător, cooperarea cu terţii, cu alţi parteneri de afaceri va fi mereu pusă sub semnul îndoielii, iar crearea de alianţe va fi foarte mult îngreunată.
Ceea ce se află în spatele acestei trăsături exagerate de personalitate (scepticismul sau neîncrederea constantă) reprezintă un mecanism de gândire disfuncţional dezvoltat în timp, care presupune operarea cu o serie de ipoteze mentale de genul: „Oamenii vor profita de mine dacă nu sunt vigilent”, „Dacă un lucru poate merge prost, va merge prost”, „Nimeni nu te ajută dacă nu are ceva de câştigat”.
Liderii suspicioşi tind să vadă mai mult ce nu va merge bine, afectându-şi astfel capacitatea de a lua decizii corecte şi, în timp, tind să caute mereu dovezi că ceilalţi acţionează din motive ascunse, afectându-şi astfel capacitatea de a crea alianţe şi relaţii apropiate cu cei din jur, tind să fie critici cu subordonaţii, sunt obsedaţi de ceea ce poate merge rău, iar astfel pot afecta moralul unei echipe.
Dacă această suspiciune faţă de ceilalţi se asociază cu manipularea, cu tendinţa de a considera că regulile sunt făcute pentru alţii şi de a promite mai mult decât se poate face, cu tendinţa de a folosi excesiv un limbaj aluziv pentru a influenţa în direcţia dorită, cu duplicitatea generatoare de frustrări şi de neîncredere, atunci consecinţele produse de o astfel de personalitate sunt şi mai puternice asupra organizaţiilor.
Dotlich şi Cairo (2003) vorbesc despre 11 caracteristici legate de personalitate, asociate eşecului la nivel de top management („Why CEOs Fail”). Aceste caracteristici sunt denumite factori de risc sau „latura întunecată a personalităţii”.
Factorii de risc
Sunt dispoziţii disfuncţionale, scheme dezadaptative, cu care navigăm inconştient, de cele mai multe ori, în context social şi de business; Stau la baza eşecului în carieră şi a relaţiilor ineficiente cu ceilalţi; la nivel macro, stau la baza crizelor organizaţionale, economice, politice;
Într-un studiu derulat de consultanţii HART în România, cu unicul instrument care diagnostichează comportamentele ce pot cauza deraierea liderilor de top şi a companiilor (HOGAN Development Survey, HDS), în ultimii doi ani, pe un număr de peste 450 de manageri de top din variate industrii şi companii private mari, s-au constatat scoruri foarte ridicate la comportamente exagerate, precum scepticismul (neîncrederea constantă), pasivitatea-agresivitatea (tăcerea este luată de alţii drept acord pentru că nemulţumirea nu este exprimată direct), aroganţa (încrederea excesivă în forţele proprii), manipularea (regulile nu mi se aplică şi mie) şi melodrama (nevoia excesivă de a fi în centrul atenţiei).
Mergând mai departe pe ideea de a afla cum sunt percepuţi liderii români, HART Consulting a desfăşurat în luna aprilie a acestui an un sondaj care investiga modul în care sunt descrişi liderii eficienţi faţă de cei ineficienţi. Studiul din România a cuprins 284 de respondenţi, cu media de vârstă de 34 de ani, provenind din variate arii ocupaţionale (19 industrii) şi având poziţii diferite, de la entry level (25%) la top management, inclusiv poziţii de board (38%).
Rezultatele arată că principala trăsătură negativă ce caracterizează managerii ineficienţi percepută de cei ce au participat la studiu este aroganţa, urmată de comportamentul manipulativ, pasiv-agresiv şi de neîncrederea în ceilalţi, de suspiciunea exagerată.
Procesul de schimbare poate fi dificil, pentru că persoanele care au aceste tendinţe comportamentale disfuncţionale sunt centrate pe sine, nu sunt dornice să îşi asume responsabilitatea pentru greşelile lor şi sunt rezistente la procesul de dezvoltare.
Ce pot face liderii suspicioşi pentru a-şi atenua acest comportament?
Să-şi reconfigureze o relaţie-cheie şi să ia în considerare care este cel mai rău lucru care se poate întâmpla dacă îi acordă încrederea unei persoane, observând cum ar evolua relaţia dacă ar oferi un minimum de încredere. Să ofere feedback pozitiv, obligându-se să vadă cel mai bun scenariu sau oportunitatea care ar putea apărea în urma unei acţiuni, excluzând tot ceea ce ţine de partea întunecată a unei situaţii. Să admită că neîncrederea le afectează cariera – dacă au aspiraţii de CEO sau dacă pur şi simplu vor să ajungă în vârful ierarhiei organizaţionale. Astfel de lideri trebuie să acorde o atenţie deosebită propriului comportament, să-şi autoconştientizeze punctele forte, dar şi punctele slabe, astfel încât să poată lucra la cele din urmă, moderându-le sau atenuându-le.
