Cum să-ţi conduci compania printr-un proces de schimbare

Angajaţii reacţionează diferit la schimbare. Indiferent cum se simt la nivel individual faţă de schimbare, poţi să îi ajuţi pe toţi să se adapteze.

Charles Darwin a spus: „Nu speciile cele mai puternice vor fi cele care vor supravieţui, nici cele mai inteligente, ci acelea care răspund cel mai bine la schimbare.”

Lumea afacerilor este exact ca natura. În 30 de ani de training de leadership, am văzut companii gigantice, considerate invulnerabile, dispărând precum dinozaurii. Am văzut companii mici, proaspăt înfiinţate şi care aveau idei strălucite, dar care nu au reuşit să navigheze printre situaţiile critice pe care le-au întâlnit. Şi am văzut şi companii care au supravieţuit chiar dacă s-au confruntat cu probleme care păreau dincolo de aria lor de control, deoarece liderii lor s-au adaptat şi au luat-o cu un pas înainte.

Lucrurile nu rămân niciodată la fel, astfel că abilitatea de a conduce pe timp de schimbare este vitală. Deseori, opunem rezistenţă la schimbare deoarece ne duce în afara zonei de confort. Dar schimbarea poate să fie incitantă, sănătoasă şi profitabilă.

Nu există schimbare mai mare pentru un antreprenor decât să fie cumpărat. La fel ca fondatorii companiei de îngheţată Ben & Jerry’s Homemade, te poţi confrunta într-o zi cu cea mai mare întrebare dintre toate: să rămâi independent sau să vinzi?

În 1978, Ben Cohen şi Jerry Greenfield şi-au deschis afacerea într-o fostă staţie de benzină renovată. Fără nici un plan de afaceri, au învăţat pe pielea lor că băncile nu sunt foarte dornice să împrumute bani hipioţilor şi au trăit de pe-o zi pe alta, dormind pe lăzile frigorifice şi mâncând rămăşite de îngheţată cu fursecuri. „Când tu eşti şeful, nu ai pe cine să dai vina”, spune Ben Cohen în The Guru Guide to Entrepreneurship.

Vânzările au crescut exponenţial, dar iarna, afacerea s-a prăbuşit. Ben şi Jerry au continuat să inoveze făcând îngheţată, ambalând-o şi vânzănd-o către restaurantele şi băcăniile din zonă. Au promis că, dacă şi în vara următoare vor exista, vor da tuturor gratis un cornet de îngheţată când vor împlini un an. După cum s-a dovedit mai târziu, au supravieţuit şi au dat gratis cornetele promise. Ben&Jerry’s încă are această tradiţie.

Este un veritabil miracol faptul că doi oameni cu atât de puţine cunoştinţe de business tradiţional au putut construi un imperiu al îngheţatei. Au deschis prima franciză în Vermont, primul Ben&Jerry’s din afara statului şi apoi, primul din afara Statelor Unite – primele dintr-o lungă serie. Au dezvoltat şi prima dintr-o lungă şi mereu schimbatoare listă de arome neobişnuite.

Până la urmă, şi-au dat seama că nu mai sunt „tipii cu îngheţata”, ci „tipii cu businessul”. S-au hotărât să creeze o companie cu care să se poată mândri. „Ne-am hotărât să redefinim profitul”, mărturiseşte Ben în The Guru Guide. „Ne-am măsurat succesul nu doar după câţi bani făceam, ci şi după cât contribuiam la bunul mers al comunităţii.”
În următorii 20 de ani, Ben&Jerry’s a continuat să inoveze. Au păstrat însă şi cultura iniţială, asigurându-se că angajaţii sunt mulţumiţi şi au mizat mereu pe un marketing ireproşabil. Dar, până în 1997, Ben inovase atât de mult, încât a rămas fără slujbă. Şi-a dat demisia din funcţia de CEO şi a lăsat în locul lui pe cineva cu mai multă experienţă de afaceri. Atât Ben, cât şi Jerry au rămas aproape de compania pe care o fondaseră şi, împreună cu un alt partener, deţineau în continuare pachetul majoritar.

În 2000, aveau deja două oferte majore de cumpărare – de la Unilever şi de la Dreyer’s – şi o decizie de luat: să rămână sau să vândă. Schimbarea era inevitabilă. Toată lumea era nemulţumită. Angajaţii se temeau. Francizorii erau îngroziţi. Fanii îngheţatei Ben&Jerry’s organizau marşuri de protest.

Momentele în care trec prin schimbare sunt şi momentele în care observ cel mai bine cum ies la suprafaţă „tendinţele” naturale ale oamenilor. Modul în care reacţionează la schimbare depinde de atributele lor comportamentale diferite. Fireşte că reacţionează în funcţie de nivelul lor personal de expresivitate şi asertivitate, dar în faţa schimbării, flexibilitatea contează cel mai mult. La nivel de populaţie, studiile mele arată că 33% dintre oameni vor fi deschiţi, 33% vor fi în zona lui „depinde”, iar 33% vor prefera să păstreze status-quo-ul.

Un lider eficient:
• îi va mobiliza pe cei 33% care îmbrăţişează schimbarea în mod natural, pentru a-i entuziasma şi a le transmite energie pozitivă, şi îi va înrola ca agenţi ai schimbării;
• îi va convinge pe cei 33% care stau pe margine şi le va arăta beneficiile acestei soluţii minunate;
• le va demonstra celor 33% care rezistă la schimbare că situaţia nu este aşa de îngrozitoare cum li se pare, arătându-le modurile multiple în care schimbarea este necesară şi benefică.

Până la urmă, Ben şi Jerry au fost de acord să vândă compania. Comunicatul de presă anunţa: „Ben & Jerry’s Homemade, Inc. şi Unilever au căzut de acord asupra unui model unic şi revoluţionar în care cele două companii îşi vor uni forţele pentru a crea o afacere globală încă şi mai dinamică şi implicată social.”

În momentele de schimbare, orice tip de comportament flexibil (sau lipsa lui) se combină cu preferinţele de gândire. Creierele analitice vor vrea să ştie dacă s-a luat cea mai bună decizie din punct de vedere financiar. În cazul de faţă, Ben&Jerry’s a fost cumpărată de către Unilever pentru suma de 326 milioane de dolari, iar termenii achiziţiei au asigurat finanţarea diverselor iniţiative şi remunerarea acţionarilor.

Cei cu preferinţă structurală merg pe principiul „dacă nu este stricat, nu-l repara”. Ei au nevoie de siguranţa că noua companie nu va distruge produsele bune existente. Întâmplător, Unilever a fost de acord, conform termenilor contractuali, să nu schimbe procesul de fabricaţie al îngheţatei.

Cei cu preferinţă socială sunt îngrijoraţi de soarta colegilor lor, dar şi de aspectele ce ţin de responsabilitatea corporatistă. Au fost uşuraţi să constate că Unilever a promis că va avea grijă de angajaţii Ben & Jerry’s.

Angajaţii cu preferinţă conceptuală vor să ştie că schimbarea ce va urma nu va inhiba inovaţia. Din fericire, pentru cei afectaţi de vânzarea Ben & Jerry’s, The New York Times scria că „această afacere pare să le permită celor de la Ben&Jerry’s să îşi continue practicile nonconformiste.”

Ph.D. Dr. Geil Browning este fondatoarea Emergenetics International. Emergenetics® este un instrument multifuncţional, un profil bazat pe studii de neuroştiinţă care analizează oamenii din punctul de vedere al gândirii şi al comportamentului, determinând astfel o mai bună cunoaştere şi înţelegere a felului în care gândim şi ne comportăm. Prin Emergenetics® companiile dobândesc o viziune clară asupra preferinţelor de gândire şi comportament ale angajaţilor.
Din anul 2010, Interact a devenit Reprezentant Exclusiv pentru România, cu o reţea de 25 de traineri şi consultanţi care folosesc Emergenetics® în cadrul proiectelor de training şi coaching.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •