de Nicolae Moldovan, Managing Director, FranklinCovey România
În fiecare domeniu de business, există una-două companii excelente, care reuşesc să aibă succes pe termen lung. Ele reprezintă veritabile studii de caz pentru performanţă durabilă şi modele de urmat pentru organizaţiile din eşalonul secund. Uneori, acestea încearcă să reproducă modelele de succes pentru a accede şi ele în zona superioară. Cu toate acestea, se întâmplă foarte rar ca ierarhiile să se schimbe. Este ceva care le face pe fruntaşe să nu poată fi ajunse din urmă.
Este ceea ce observa şi Geoff Colvin – business writer şi senior editor la Fortune Magazine. Într-un articol despre modul în care companiile care aveau succes în timpul recesiunii globale erau copiate de către alte companii, el scria: „Competitorii voştri pot copia orice avantaj aveţi – cu exceptia unuia… Gândiţi-vă, care ar putea fi?… Cele mai performante companii din lume au conştientizat faptul că, indiferent de domeniu, adevărata lor afacere este aceea de a construi lideri”. Probabil că aţi pus în spaţiul celor trei puncte cultura organizaţională. Iar cultura este generată de lideri. Ei sunt cei care dezvoltă o cultură a încrederii, a execuţiei excelente, a performanţei în vânzări sau a loialităţii clienţilor.
Citește și 7 minciuni despre leadership pe care trebuie să le uiți (Galerie foto)
În continuare, vreau să vă împărtăşesc câteva principii şi practici prin care puteţi construi astfel de lideri excelenţi în propriile voastre organizaţii.
Aş începe cu modul în care definim leadershipul. Gândiţi-vă mai întâi la următoarea întrebare: dacă ar fi să alegeţi un singur cuvânt pentru a descrie ceea ce trebuie să facă un lider, care ar fi acela? Răspunsul nostru este: leadershipul reprezintă abilitatea de a-i influenţa pe ceilalţi să obţină rezultate durabile. Deci jobul unui lider este acela de a-i influenţa pe oameni să obţină rezultate. Dar de ce rezultate durabile? Pentru că liderul poate folosi şi autoritatea formală pentru a obţine ceva de la oameni, dar metoda funcţionează doar pe termen scurt. „Biciul motivează, dar nu dezvoltă”, spunea pe bună dreptate unul dintre participanţii la cursurile de leadership. Aţi fost vreodată în ipostaza de a influenţa o persoană fără să aveţi autoritate formală asupra ei? Ce aţi folosit atunci?
Citește și Războiul antreprenorilor sau cum să recrutezi talente
În primul rând, este nevoie de încrede- re. Nu poţi influenţa pe cineva care nu are încredere în tine. Dimpotrivă, tot ceea ce faci îl îndepărtează şi mai mult pe respectivul de tine. Toate mesajele îţi sunt interpretate ca dovezi pentru sporirea neîncrederii. Deci, este nevoie să vorbim despre a conduce prin puterea exemplului, despre a utiliza autoritatea morală şi credibilitatea personală în actul influenţării. Putem vedea credibilitatea ca un raport între caracter şi abilităţi. Ambele sunt la fel de importante. Din păcate, acestea sunt şi principalele motive pentru care liderii dau greş:
- Nu se pot conduce pe ei înşişi – nu îşi pot controla propriul timp, atenţia, emoţiile, comportamentul sau chiar propria integritate.
- Nu ştiu cum să obţină rezultate cu ajutorul celorlalţi – nu ştiu cum să crească motivarea şi nivelul de angajament al echipei sau, dacă o fac, o fac greşit, prin manipulare, forţare sau chiar umilindu-i pe ceilalţi.
Dimpotrivă, liderii excepţionali au un echilibru aproape perfect între caracter şi abilităţi. Cu siguranţă, sunt foarte abili în ceea ce fac, motiv pentru care produc rezultate foarte bune. Şi de aceea, în final, sunt şi promovaţi. Dar nu asta îi diferenţiază cu adevărat pe liderii eficienţi de ceilalţi, nu obţinerea rezultatelor, ci modul în care le obţin! Multe sisteme de competenţă uită însă acest lucru şi se axează, în principal, pe abilităţi şi mai puţin pe caracter.
Este pe deplin demonstrată importanţa caracterului în competenţele de leadership. De exemplu, Daniel Goleman spunea: „Adulţii cu un coeficient ridicat al inteligenţei emoţionale avansează mai repede profesional, sunt mai eficienţi ca lideri şi ca vânzători şi dezvoltă relaţii personale şi profesionale superioare. Pentru cei care au succes la cel mai înalt nivel, competenţele emoţionale constituie însăşi esenţa avantajului lor”.
Citește și Ce îți place să faci când faci ceea ce faci?
Definim caracterul ca fiind baza calităţilor (integritate, onestitate, res- pect, autodisciplină, responsabilitate sau contribuţie), dar şi a capacităţii de a lucra bine cu ceilalţi. Daniel Goleman a definit cea de-a doua parte, capacitatea de a dezvolta relaţii cu ceilalţi, ca fiind inteligenţa emoţională.
Deci, atât angajaţii, cât şi liderii cei mai performanţi sunt diferenţiaţi de trăsăturile de caracter. Vedem asta în multe organizaţii; angajaţii sunt promovaţi datorită abilităţilor şi rezultatelor, dar sunt eficienţi sau ineficienţi ca lideri, în funcție de capacitatea de a lucra cu oamenii. În ce măsură întâlniţi astfel de lideri – cu caracter şi inteligenţă emoţională – în organizaţiile voastre? Recunoaşteţi, nu sunt chiar pe toate drumurile. Vestea bună este că ele pot fi învăţate!
Citește și Cum să negociezi în funcție de zona geografică – Galerie foto
Un model performant de învăţare, cu scopul de a construi lideri excelenţi, trebuie să ţină cont de aceste lucruri: să înceapă, în primul rând, cu conducerea propriei persoane şi să conţină şi competenţele de caracter. Vă propunem următorul model de dezvoltare, pe trei niveluri şi cu două componente.
Sistemul actual de competenţe pe care îl utilizaţi în organizaţie are ambele componente? În ce măsură modelul pe care îl aveţi astăzi vă ajută să construiţi liderii de care veţi avea nevoie mâine, acei lideri care vor fi, probabil, promovaţi pe baza rezultatelor, dar care vă doriţi să aibă dezvoltate şi componentele de caracter, încă din faza conducerii propriei persoane?
