Articol de: Florin Barabas, Managing Director, Kludi România
Actul decizional este un instrument major în derularea tuturor activităţilor, deoarece pe baza lui vei asigura drumul către realizarea obiectivelor. El poartă, în mare parte, amprenta stilului tău de management. Astfel că felul în care tratez procesul decizional depinde de tipul deciziilor: sunt cele care presupun o reacţie imediată (nu suportă amânare) sau cele pentru care trebuie culese mai multe informaţii, menite să ajute la o mai bună configurare a soluţiilor, înainte de a decide definitiv.
Pe de altă parte, în funcţie de importanţa efectelor pe care le generează respectiva decizie şi de urgenţa cu care se caută o soluţie, se abordează o anumită manieră:
* în funcţie de stilul managerial, poate fi vorba despre o consultare a părţilor implicate, de lăsarea deciziei la nivelul eşalonului inferior sau de o decizie personală;
* dacă nu sunt încă suficiente informaţii pentru a creiona sau a argumenta o soluţie adecvată, atunci se amână decizia;
* deliberările îndelungate nu sunt de dorit; când apar totuşi asemenea blocaje, e nevoie să intervină autoritatea supremă în a „tranşa problema”;
* de cele mai multe ori, experienţa, competenţa şi „flerul” în luarea deciziilor primează atunci când se ia o decizie. Intuiţia se bazează pe aceste atuuri. Nu cred că luarea deciziei la primul impuls are mulţi adepţi, mai ales în rândul celor cu experienţă, competenţe sau „rang înalt”. „Deciziile pripite sunt riscante”, spunea Sofocle şi, legat de asta, evit să stabilesc o cutumă pentru când e cel mai bine să iei decizii în decursul unei zile. Însă e important cum îţi organizezi programul de activităţi. Spre exemplu:
* analiza vânzărilor zilnice şi, pe baza feed-back-ului, stabilirea de acţiuni cu caracter de „corecţie” când e cazul: 10.00 – 12.00; plăţile prin bancă: se decid între 12.00 şi 13.00;
* verificarea situaţiilor în „stand-by” şi rezolvarea lor: 15.00 – 17.00.
În medie, nu am de luat mai mult de şase-opt decizii pe zi. Altfel, ar însemna că delegarea / împuternicirea nu funcţionează sau că e vorba despre un „one man show”.
Or, eu obişnuiesc să-mi implic echipa în procesul de luare a deciziilor: culegerea informaţiilor, proiectarea soluţiilor şi selecţia soluţiei optime. Este o atitudine care ţine de motivarea echipei, de sporirea anumitor abilităţi, de încrederea în membrii echipei şi de stimularea originalităţii, a iniţiativei şi de exersarea gândirii logice, dar şi de responsabilitate. Relaţia dintre aceasta din urmă şi decizie este extrem de importantă. O decizie nu poate fi implementată eficient dacă nu este stabilit clar şi nivelul de responsabilitate al fiecărei persoane implicate. A-ţi asuma răspunderea presupune să te implici, să dai totul pentru a obţine reuşita, să înţelegi efectele pe care le poţi induce altor persoane (cât de mult îi afectezi), să înţelegi diferenţa între o decizie reversibilă sau ireversibilă şi să dai dovadă de multă seriozitate. De aceea, atunci când am fost nevoiţi să facem schimbări la nivel de echipă, au fost deciziile cel mai greu de luat din activitate mea de director. Când lucrezi cu oamenii şi ştii ce impact poate avea o decizie nepopulară asupra lor, trebuie bine cumpănite soluţiile identificate.
Ca să îmi dau seama dacă am luat o hotărâre bună, înainte de a o implementa, verific în ce măsură este compatibilă cu criteriile stabilite pentru rezolvarea cu succes a problemei în cauză. De asemenea, trebuie cântărit cât de mult a influenţat factorul emoţional sau cel raţional conturarea şi argumentarea deciziei. Ulterior, se măsoară efectele provocate de acea decizie şi se face o simulare pentru a afla cum ar fi funcţionat, prin comparaţie, o soluţie alternativă.
(Foto: Tim Rizzo, www.flickr.com)
