Opţiuni pentru producerea de rezultate

social media

de Florin Petean, Director Executiv, CDM

Într-o poveste faimoasă, preşedintele Statelor Unite l-a întrebat pe un om de serviciu de la NASA care era treaba lui acolo. Omul de serviciu a răspuns mândru: „Domnule preşedinte, ajut să trimit un om pe Lună!”.

Povestea integrează un vis pe care se pare că-l împărtășesc cu mulţi alţi manageri: să avem la toate nivelurile organizaţiei oameni dedicaţi trup și suflet celor mai înalte scopuri și interese.

Îmi place să spun povestea asta. Uneori, managerii oftează și-mi zic: „unde-s oamenii ăia…?” sau caută explicaţii de genul „cred că la NASA și oamenii de serviciu sunt astronauţi în devenire”.

Citeşte şi Social media, must-have-ul oricărei companii în 2014

Bucuria mea e aceea că, de multe ori, managerii își definesc problema și și-o asumă, la diferite niveluri de acţiune:
„Cum să-i sprijin pe cei care lucrează pentru mine ca să devină parte a visului meu?” – o întrebare legată de scopuri și viziune comune;
„Cum să acţionăm pentru clienţii noștri pentru a obţine rezultatele pe care ni le dorim?” – legată de strategie și implementare;
„Ce sisteme ar trebui să susţină planurile noastre de acţiune?” – elemente de structură organizațională;
„Cum să-i fac pe colegii mei să tragă în aceeași direcţie, ca o singură echipă?”;
„Ce sarcini și obiective individuale și de echipă vor susţine realizarea obiectivelor organizaţionale?”;
„Cum să măsor? Ce trebuie evaluat? Care sunt criteriile obiective de succes la nivel de organizaţie? Dar la nivel de indivizi?”.

Lipsa de predictibilitate a mediului în care companiile funcţionează a condus la noi întrebări pentru companii. Cele de profunzime, care privesc redefinirea criteriilor de succes (chiar regândirea sistemului capitalist), au rămas doar la stadiul de discuţie, în lipsa intervenţiei guvernamentale.
Marile companii au adăugat dimensiuni și programe (de responsabilitate socială, de exemplu) care să adreseze nevoile puternice care există la nivel social, de la manifestări latente (cum sunt cele care solicită companiilor crearea de valoare socială explicită) până la cele care se opun cu îndârjire planurilor companiilor (care pot aduce dezechilibru în mediul natural; de exemplu, exploatarea gazelor de șist).

Antreprenorii folosesc cu multă creativitate imperfecţiunile sistemului fiscal pentru a-i face (mai) fericiţi pe angajaţi, cu costuri cât mai mici. Responsabilităţile majore nu sunt lăsate doar în grija statului: multe companii mijlocii și chiar mici își implică angajaţii în protejarea mediului, campanii de ajutor pentru defavorizaţi și în alte acţiuni care arată o implicare mai largă.

Citeşte şi Singuri, dar împreună

Deși pentru multe dintre companii acestea sunt exerciţii de imagine (companiile nefiind dispuse să-și afecteze în mod real profitul), ele orientează eforturile la nivel social.

Redefinirea criteriilor
În criza pe care o trăim, se redefinesc criteriile de succes ale economiei mondiale – de la unele bazate pe consum („Cum să servim într-un mod profitabil nevoile clienţilor pe care îi vizăm?”) la unele bazate pe productivitate și optimizarea resurselor, în care economiile posedă resursele-cheie: materiale (rezervele de petrol, în ţările arabe, de exemplu), financiare (Elveţia, China, din nou ţările arabe), dar mai ales de productivitate umană (ţările BRIC – Brazilia, Rusia, India și China).

Ciclurile de producţie se scurtează – chiar în industrii ca cea auto, în care se dorește trecerea de la cicluri de șase ani la unele de doi-trei ani. Chiar marile companii, obișnuite să gândească planuri strategice pe trei-cinci ani și orientări de 10-20 de ani, se văd în situaţia de a revizui la nivel de semestru obiectivele stabilite la începutul anului.

Această lipsă a predictibilităţii a redefinit mijloacele de acţiune la nivel de companii – de la măsuri ferme, decisive și clare până la acţiuni bazate pe o logică comună, în care direcţia e mai importantă decât pașii exacţi, în care primează orientarea spre scopuri și antreprenoriatul, și nu încolonarea disciplinată.

Citeşte şi Fereastra către lume numită social media (IV)

Noi comportamente manageriale sunt apreciate și definite ca productive în noul context. Cele tradiţionale de decizie și control sunt completate de capacitatea de facilitare și influenţare bazată pe libertate de decizie.

Şi pentru că firmele au învăţat că ce nu este apreciat este descurajat, sistemele de performanţă și apreciere individuală au fost completate cu măsuri care urmăresc nu doar rezultatele în sine, ci și modul în care rezultatele sunt produse, atât pentru manageri, cât și pentru cei fără poziţii de conducere.

Unele companii au răspuns crizei cu măsuri și planuri pe diferite paliere și scenarii (de la „cel mai rău” până la cel mai optimist). Strategia e tot mai des pusă în practică prin definirea mai clară a criteriilor de succes, prin orientări clare și – asta pare să fie un paradox – cu obiective personale și de echipă, cu mult mai multă îngăduinţă faţă de acronimul SMART (Specific / Măsurabil / Acţionabil / Realist / Timp).

Presiunea pentru managerii de vârf (indiferent dacă sunt președinţi de multinaţionale sau antreprenori cu cinci oameni) este să alinieze eforturile organizaţionale cu sprijinul sistemelor potrivite, pentru a permite departamentelor, echipelor şi indivizilor să obțină rezultate rapide și, dacă se poate, măsurabile și demonstrabile financiar.

Citeşte şi Fereastra către lume numită social media (V)

Din discuţiile purtate cu oameni din diverse industrii, am dedus că impactul strategic și alinierea eforturilor sunt atinse doar când se aplică, pe lângă alte strategii, şi un sistem de evaluare a rezultatelor individuale în cadrul unui sistem de măsurare a performanţei la nivel de companie.
Definiţiile interne ale succesului organizaţional au evoluat de la aşteptările majoritar financiare la cele care ţin de mai mult decât de creşterea raportului costuri-beneficii. Așa s-au redefinit sistemele multidimensionale de tip score-card (primele definite de Norton și Kaplan), în care dimensiuni de calitate, termene, oameni, satisfacţia clienţilor au fost adăugate celor financiare, iar, mai nou, apar definiţii ale bunăstării și chiar ale împlinirii personale.

Incertitudinea mediului extern al companiilor a cerut și o reorganizare a sistemelor de măsurare a performanţelor. Interesant este un curent în care orientarea acestor sisteme evoluează dinspre factori tehnici înspre factori sociali. Performanţa operaţională și-a extins definiţiile în afara costurilor şi performanţei financiare, spre aspecte care au ca ţintă, printre altele, şi satisfacerea angajaţilor, învăţarea şi managementul cunoştinţelor.

Dimensiunile sociale şi tehnice ale sistemelor de performanţă și apreciere individuală trebuie să se completeze și să interrelaţioneze pentru a crea organizaţii din ce în ce mai eficiente.

Integrarea sistemelor de apreciere individuală în cadrul eforturilor strategice ale unei firme necesită analiză, atenţie şi planificare. Deși aceste sisteme individuale de performanță par să aibă funcționalități predominant operaționale, ele au o dimensiune strategică într-un sistem de management al performanței organizaționale, deoarece oferă o valoare managerială și modelează cultura organizaţională, prin efectele sale de termen lung, prin conexiunile cu alte două sisteme – de recompensă (generatoare de resurse pentru angajaţi) și de dezvoltare personală (generatoare de motivaţie și de perspective).

Pentru implementarea unui astfel de sistem, sunt vitale două tipuri de aspecte – tehnice și sociale.

Aspecte tehnice:
Procedurale – cum procedăm? ce măsurăm? ce fel de obiective avem?
Documentare – cum generăm informaţie? cum adaptăm sistemul? (cât de des facem revizuiri şi îmbunătăţiri?)
De învăţare și creare de cunoştinţe – cum folosim informaţiile obţinute pentru a ne adapta propria organizaţie?
Un alt aspect critic este accesul la cunoştinţe care descriu şi explică procedurile, acestea incluzând date interne (manuale, proceduri, planuri de implementare etc.), şi date externe (studii de caz). De asemenea, un factor important pentru funcţionarea optimă a sistemului de evaluare este accesul la un specialist cu competenţe tehnice.
Din punctul de vedere al echităţii interne, este important ca sistemului de apreciere să i se păstreze obiectivitatea procedurală şi practică prin coerenţă şi conformitate interdepartamentală (inclusiv cu aspectele legale) și cu standardele sistemelor de management şi politica firmei.

Aspecte sociale
În creștere ca importanţă și atenţie, se dovedesc în ultimii doi ani a fi aspectele sociale. Pentru funcţionarea optimă a sistemului de apreciere a performanţelor, este esenţial ca managerii unei companii să înţeleagă şi să poată explica ce anume vor să obţină prin acesta. Scopurile, intenţiile, urmările şi drepturile participanţilor legate de procesul de evaluare trebuie să fie bine clarificate.

Transparenţa procesului de apreciere individuală este importantă pentru că face sistemul să fie perceput ca unul corect, diminuează posibilele prejudecăţi şi implică angajaţii în proces. Indirect, susţine scopurile organizaţionale (dacă criteriile de apreciere sunt aliniate cu acestea și obiectivele sunt ambiţioase).

De asemenea, sunt utile stabilirea responsabilităţilor pentru diferite aspecte ale evaluării performanţei şi clarificarea modului în care fiecare entitate funcţională contribuie la reuşita sistemului.

Aspectele-cheie ale sistemului trebuie definite şi explicate având în vedere relaţia directă cu postul ocupat, standardele, măsurătorile, nivelurile de performanţă, validitate şi exactitate şi procesele critice privind atât administratorii sistemului (manageri și consultantul intern – resursele umane), cât şi angajaţii.

Sistemul de evaluare trebuie să fie explicat şi din punctul de vedere al ajustării acestuia în timp, pentru a permite siguranţă, înregistrarea contribuţiilor majore şi a problemelor frecvente, analiza datelor, definirea paşilor şi a participanţilor şi planul pentru implementarea îmbunătăţirilor. Într-un sistem consistent, performanţa ridicată primeşte un rating ridicat, iar performanţa scăzută primeşte un rating scăzut, iar cele două duc la un rating comun care vizează departamentul sau echipa într-un mod consistent.

Modul în care un sistem de evaluare încurajează indivizii şi grupurile să împărtăşească şi să folosească cunoştinţele organizaţionale cu scopul performanţei este crucial. Evoluţia sistemelor de evaluare încurajează companiile să introducă măsurători nonfinanciare.

În concluzie, sistemele de management al performanţei reprezintă o sursă valoroasă de informaţie organizaţională şi, chiar dacă multe companii au arhive accesibile, mari cantităţi de informaţie rămân nefolosite. Managerii trebuie să creeze şi să focalizeze eforturile organizaţionale pentru procese şi structuri care încurajează indivizii şi grupurile să împărtăşească şi să folosească cunoştinţele din interior pentru atingerea scopurilor organizaţionale.