Practica ne omoară

Articol de: Călin Cavaleru, Managing Partner, HTDI Consult

Moda descoperirii și creșterii talentelor din companie revine în multinaționale după câțiva ani de zburat pe sub radar sau de tras pe dreapta, de-a dreptul.

Citesc în mai toate publicațiile de business, chiar și în cele autohtone, despre români incluși în proiecte complexe de management al talentelor și îmi dau seama că este mai mult decât o cascadorie de PR. Lumea chiar s-a pus pe treabă!

Citește și Cum să atragi şi să reţii angajaţii buni

Flashback

Organizația își definește cine sunt talentele ei în funcție de nevoile viitoare de performanță sau de consolidare a avantajului competitiv, desenând profilul angajatului ideal pentru fiecare poziție-cheie. Sau așa ar fi normal. În anii veseli, de dinainte de criză, se investeau bani grei în grupuri de oameni considerați ca având potențial excepțional pe criterii întâmplătoare și fără relevanță pentru dezvoltarea companiei, care creștea oricum într-un an cât suratele ei din piețe mai ordonate în zece.

Odată cu apariția vremurilor economice câinoase, destui directori de resurse umane dădeau din colț în colț, nu numai pentru că nu puteau onora promisiunile de avansare în carieră făcute talentelor, dar și pentru că erau sub presiunea CEO-ului să scape de ei definitiv. Costurile mari cu programul de dezvoltare, frustrările generate angajaților care nu erau incluși în el și așteptările complet nerealiste ale unora dintre superstaruri tocmai transformaseră proiectul cu care toată lumea se mândrea în principala îngrijorare a „conducătorului suprem” și în coșmarul executivului de HR.

Astăzi, când știm mai multe despre cum funcționează organizațiile, înțelegem că orice program de creștere a oamenilor cu potențial este legat de felul în care ne-am definit strategia și de cât de precis vizualizăm cum arată, concret, succesul companiei noastre.

Care-i legătura dintre strategie și talente?

În lipsa existenței unei strategii pe termen mediu și lung, nu ai cum să știi care vor fi pozițiile-cheie pentru care ar trebui să crești succesori și cu atât mai puțin rolurile pe care ei vor trebui să le joace sau responsabilitățile pe care ar trebui să și le asume. Stilul de leadership care va asigura succesul este o necunoscută completă, la fel și cultura companiei sau comportamentele dezirabile. Pe scurt, dacă nu ești fie Casandra, fie Mama Omida, nu ai cum să-ți reprezinți conceptual sau practic profilul oamenilor care pot să conducă firma spre rezultate excepționale.

Citește și Avem nevoie de talente! De unde le luăm? (IV)

Asta nu a împiedicat pe vremuri nici una dintre organizațiile care și-au permis costurile ridicate ale unui program de susținere al talentelor să genereze și să implementeze inițiative în această direcție, indiferent cât de clară sau cețoasă le-a fost viziunea, pentru că era la modă, dădea bine la PR, la brandul de angajator și la imaginea de companie cu procese complexe, preocupată de bunăstarea angajaților ei.

Cum recunoști un talent, unde-l găsești și cine se ocupă de traiectoria lui?

Omul care reunește amestecul de cunoștințe, abilități, capacitate de învățare, valori, preferințe și idei fixe, care poate să livreze rezultatele dorite repede și la un preț acceptabil este un talent.

Compania tipică are 10% dintre angajați cu potențial ridicat de a deveni manageri eficienți sau lideri de succes și încă 15-20% oameni care au performanțe semnificativ peste medie, fiind greu și extrem de scump de înlocuit la nevoie. Acesta este rezervorul ei de talente, de unde se aleg cei în a căror dezvoltare se va investi.

Citește și Cum aduc liderii nonconformişti succesul companiilor

De foarte multe ori, tot ce ține de identificarea talentelor, stabilirea direcției lor de carieră, evaluarea progreselor pe care le fac, programul de învățare și dezvoltare, pachetele salariale și de beneficii sau planurile de succesiune ajunge, prin grija directorilor care au altceva mai important de făcut, preocuparea exclusivă a celor din departamentul de resurse umane, care nu pot gestiona această sarcină extrem de complexă.

Limitele HR-ului în relația cu talentele

Nu reaua voință sau lipsa de calificare și anvergură îi împiedică pe lucrătorii de resurse umane să gestioneze eficace talentele, ci chestiuni mult mai pragmatice, precum:
– HR-ul nu cunoaște strategia până la nivelul necesar de detalii tehnice;
– Rolul de model de atitudine și comportament pentru oameni îl joacă managerii de linie și, în general, executivii cu roluri funcționale, nu cei cu roluri administrative;
– Influența majoră asupra definirii culturii și implementării inițiativelor de aliniere a ei cu strategia este a managerilor funcționali;
– Obiectivele omului cu potențial și felul în care i se măsoară succesul sunt stabilite tot din zona funcțională. La fel și evaluarea performanțelor și a comportamentelor;
– Mentorii și coach-ii talentelor sunt șefii lor;
– Protecția, necesară uneori, împotriva unui manager direct care agresează sau judecă nedrept nu vine de la HR;
– Transferul relațiilor utile cu alți specialiști din business și executivii de succes din afara companiei este tot în mâna executivilor funcționali.

Ce are de câștigat compania care decide să se preocupe de talente?

Companiile care au libertatea să aleagă dacă se bagă sau nu în dezvoltarea unui program de creștere și gestionare a talentelor s-ar putea întreba la ce le folosește acesta, având în vedere că este extrem de complicat de pus în practică, costă mult, nu există rezultate imediate, iar cele de parcurs sunt discutabile, și riscul ca entuziasmul directorilor importanți să dispară în două-trei luni este imens.

Câteva dintre beneficiile acestui mod de abordare a dezvoltării oamenilor foarte buni din propria grădină ar fi:
– Creșterea semnificativă a șanselor de atingere a obiectivelor strategice;
– Un mediu de lucru care încurajează și răsplătește performanța, implicarea și dăruirea;
– O cultură a învățării și dezvoltării, comunicare deschisă, colaborare, relații calde și apropiate care transcend nivelurile ierarhice;
– Un leadership cu față umană, deschis spre ascultarea și analizarea punctelor de vedere utile, indiferent de la cine vin ele;
– O retenție net superioară atât la nivelul celor mai buni oameni, cât și în general;
– O imagine mai bună a companiei pe piață și un brand de angajator solid, care scade costurile și mărește viteza recrutării.

Citește și Daniela Lorincz: Departamentul de HR este o necesitate

Să însemne ceea ce am menţionat până aici un semnal că e bine să ne aruncăm cu „arme și bagaje” în trenul făuritorilor de talente? Nu neapărat! Înainte să ne apucăm de un astfel de program care costă, durează și doare, ar fi bine să luăm în calcul că dintre cei care performează peste medie:
– 30% cred că își vor schimba locul de muncă în următoarele 12 luni;
– 50% nu împărtășesc valorile companiei la care lucrează și nu au pic de respect pentru managerul direct;
– 70% simt că nu sunt apreciați la justa lor valoare. (Sursa: „Hacking Leadership Business Secrets Closing”)

Spor la treabă! Și nu uitaţi că, oricât de bine arată teoria, „practica ne omoară”.