Articol de: Charles Green, Fondator & CEO Trusted Advisor Associates
Atunci când auzi cuvintele „consilier de încredere” (trusted advisor), te gândeşti mai degrabă la experţi externi: consultanţi, contabili, avocaţi etc. Dar mai există o categorie pentru care acest termen este cel puţin la fel de relevant sau chiar şi mai potrivit: grupul format din angajaţii (consilierii interni) din cele patru mari domenii: Resurse Umane, IT, Juridic, Financiar.
Aceşti consilieri interni trebuie să răspundă, ca şi colegii lor externi, aceleiaşi provocări – aceea de a avea autoritate de expert în domeniu şi de a-i determina pe ceilalţi, asupra cărora nu au nici un fel de autoritate directă, să acţioneze în direcţia despre care consideră că ar fi benefică pentru companie. Doar că pentru aceşti consilieri interni provocarea este şi mai mare.
În primul rând, ei mănâncă împreună cu „clienţii” lor, se strigă după numele mic şi îşi cunosc viaţa personală; astfel, ei nu mai beneficiază de acelaşi respect precum consilierii externi. În al doilea rând, consilierul intern nu poate renunţa la colaborarea cu „clienţii” săi, pentru că sunt uniţi ca într-o căsnicie, la bine şi la rău. Deşi principiile succesului sunt în mare parte aceleaşi şi pentru consilierii interni şi pentru cei externi, sunt câteva probleme culturale specifice fiecăreia dintre cele patru funcţiuni majore („cei patru mari” / The Big 4): Resurse Umane, IT, Juridic, Financiar.
Diferenţele dintre „cei patru mari”:
Provocarea IT-ului. Întrebaţi pe oricare angajat despre departamentul IT şi vă va spune: „Problema IT-ului este aceea că foloseşte prea mult jargon şi nu livrează la timp şi în limita bugetului”. Cu alte cuvinte, reputaţia IT-ului este de a fi non-user-friendly, iar şansa lui de a furniza „consilieri de încredere” constă în îmbunătăţirea modalităţii în care livrează soluţiile la problemele colegilor.
Provocarea HR. Spre deosebire de colegii de la IT, profesioniştii de resurse umane au de pierdut prin faptul că vorbesc exact aceeaşi limbă ca toţi ceilalţi, ceea ce îi determină pe aceştia din urmă să se considere şi ei experţi în domeniu. De aceea, în general, oamenii de resurse umane spun că „nu prea se bucură de respect” şi, cu cât îl cer mai mult, cu atât mai puţin îl primesc.
Provocarea Juridicului. Cred că o intuiţi şi pe aceasta: „Problema cu avocaţii este că îmi spun mereu ce nu pot face, dar nu mă ajută cu ce pot face”. Putem traduce asta printr-o simplă preferinţă pentru a evita eroarea de tipul 1 (a face lucruri greşite), cu preţul erorii de tip 2 (a nu face lucrurile care trebuie). Putem să numim acest fenomen ca fiind „o nealiniere a profilurilor de risc”.
Provocarea Departamentului Financiar. Cei de la Financiar au tendinţa de a vorbi clar, de a respecta termenele şi de a fi foarte serioşi în ceea ce priveşte riscul. De fapt, ei sunt mai sobri, în general. „Teama” pe care „clienţii” o resimt faţă de oamenii de la Financiar este aceea că sunt constant terorizaţi cu bugetul, analizele financiare, planurile şi previziunile. În mod enervant, oamenii de la Financiar au întotdeauna dreptate.
Fiecare dintre aceste grupuri poate face paşi simpli şi importanţi pentru îmbunătăţirea nivelului de încredere acordat de către „clienţi” – colegii acestora.
Oportunităţi-cheie de îmbunătăţire a nivelului de încredere, în funcţie de domeniu:
Îmbunătăţirea credibilităţii. Aceasta este mai mult o problemă a HR-ului decât a celorlalte departamente, însă ceea ce trebuie să reţineţi este faptul că aceasta nu constituie o chestiune legată de certificări. „Clientul” intern mediu nu este impresionat de faptul că deţineţi diplome şi certificări avansate sau că sunteţi un expert în dezvoltare organizaţională. Puteţi argumenta că nu este corect, dar acest lucru nu face decât să adâncească problema.
Ceea ce îmbunătăţeşte credibilitatea este capacitatea de a aplica cunoştinţele pe care le deţineţi în situaţii specifice „clienţilor” voştri, pe limba lor. În loc să afirmaţi că sunteţi la curent cu cele mai noi şi mai grozave cercetări referitoare la inteligenţa emoţională, folosiţi chiar voi inteligenţa emoţională pentru a vă identifica cu situaţiile „clienţilor” şi pentru a găsi soluţii acceptate. Spre exemplu: „Joe, ce părere ai, oamenii pe care îi coordonezi se implică în munca lor atât cât ţi-ai dori tu?… Cum crezi că evoluează chestiunea aceasta? Şi cât de importantă ţi se pare?”.
Îmbunătăţirea fiabilităţii. Acest aspect – care afectează mai mult IT-ul decât celelalte domenii din „cei patru mari” – este unul dintre cele patru componente ale ecuaţiei încrederii şi cel mai uşor de corectat. Recunoaşterea problemei reprezintă cel mai bun loc de pornire. Fiabilitatea este şi mai uşor de măsurat decât celelalte componente ale încrederii (credibilitate, inteligenţă socială, orientare către sine); gândiţi-vă la metodele de a măsura felul în care livraţi şi urmăriţi-le. Consideraţi că realizaţi deja tot ce puteţi? Încercaţi să măriţi numărul de promisiuni făcute (chiar şi pe cele mici), apoi asiguraţi-vă că le îndepliniţi.
Îmbunătăţirea inteligenţei sociale. Inteligenţa socială este variabila care face ca un consilier să fie „client-friendly”; este abilitatea de a determina o persoană să se simtă încurajată să împărtăşească informaţii cu voi. Dacă simţiţi că sunteţi mereu prins într-un rol restrictiv, în care nu vă puteţi folosi calităţile, este unul dintre lucrurile pe care puteţi încerca să le schimbaţi (celălalt este orientarea către sine – vedeţi în continuare). Nu trebuie să recurgeţi la discutarea desenelor copiilor, a fotbalului sau a politicii, dar străduiţi-vă să aflaţi informaţii despre vieţile profesionale ale clienţilor voştri. Apoi, puneţi mai multe întrebări pentru a afla şi înţelege lucruri pe care chiar nu le ştiţi sau înţelegeţi despre activitatea lor.
Orientarea către sine. Aproape oricine poate mări gradul de încredere care îi este acordat prin scăderea orientării către sine şi orientarea către „clienţi”. În ceea ce îi priveşte pe „cei patru mari”, orientarea către sine este, în mod special, valabilă pentru HR şi IT. Soluţia este mai dificilă decât pentru celelalte chestiuni, dar totuşi accesibilă. Pur şi simplu, fiţi foarte, foarte siguri că priviţi problema şi din perspectiva „clientului”, nu doar din a voastră. Nimeni nu vă cere să abdicaţi de la perspectiva voastră profesională, ci doar să priviţi şi din cealaltă direcţie. Dacă un „client” vă întreabă: „Am vrea să facem asta, se poate?”, fiţi siguri că începeţi cu: „Interesantă idee, vreau să mă asigur că înţeleg înainte să mă pot gândi la o soluţie. Spuneţi-mi mai mult cu privire la ce aţi putea rezolva cu acest lucru, în ce fel vă ajută, la ce vă este util”.
Orientarea către risc. Atât cei din Departamentul Financiar, cât şi cei din departamentul Juridic sunt „acuzaţi” că au o adevărată fobie faţă de risc. Pe de o parte, acest lucru este nedrept: la urma urmei, o parte din treaba lor este să gestioneze şi diminueze riscurile. Dar organizaţiile care adoptă o relaţie de opoziţie – în care Juridicul reprezintă tabăra care se luptă pentru diminuarea sau eliminarea riscurilor, iar managementul solicită asumarea unor riscuri – creează confuzie, neîncredere, „costuri” care nu sunt necesare. Este mult mai bine să existe relaţii de colaborare în cadrul cărora aceste chestiuni să poată fi negociate şi hotărâte prin consens.
În timp ce minimizarea orientării către sine şi îmbunătăţirea inteligenţei sociale sunt relevante pentru multe persoane de la Juridic şi Financiar, problema poziţionării diferite faţă de risc este în continuare greu de tranşat. Această discrepanţă trebuie enunţată încă de la început; nu e constructiv ca oamenii de la Juridic şi Financiar să plece de la premisa că ei sunt singurii capabili să ia decizii raţionale într-o lume haotică, ghidată de instinct. Iar oamenii de resurse umane trebuie să stabilească termenii încă de la început: „Suntem aici ca să colaborăm pentru a stabili, de comun acord, gradul optim de risc de business pe care dorim să ni-l asumăm, în concordanţă cu situaţia din piaţă şi cu reglementările legislative. Cu toţii lucrăm pentru această organizaţie şi pentru obiective comune şi ne dorim să colaborăm întru totul”.
Apoi, fiţi chiar voi un exemplu şi puneţi în aplicare ceea ce aţi propus!
