Articol de: Mihaela Paraschiv, Programs Managers, Stand for Development
Programul la care ne referim a fost implementat în a doua jumătate a anului 2011 pentru o companie românească, deţinută de către un fond multinaţional de investiţii, care activează în domeniul producţiei de materiale de construcţie şi finisaje. Compania are 400 de angajaţi şi mai multe locaţii de producţie în ţară.
Piaţa clientului este foarte competitivă, iar compania îşi dispută acerb supremaţia cu câţiva competitori direcţi. Cuvintele-cheie pentru succes sunt: „Inovaţie” şi „Time to market”.
Situaţia
La momentul în care am intrat în parteneriat cu compania-client, aceasta se afla într-un context organizaţional caracterizat de:
• presiune puternică dinspre piaţă resimţită drept concurenţă acerbă într-un mediu foarte dinamic;
• presiune internă legată de necesitatea creşterii agilităţii interne a organizaţiei prin optimizarea lucrului pe proiecte şi creşterea productivităţii generale.
Clientul îşi dorea un program de training de Project Management care să ajute compania să ruleze mai multe proiecte într-un timp mai scurt, cu o eficienţă crescută a utilizării resurselor.
Intervenţia
Programul de intervenţie a cuprins activitatea marii majorităţi a departamentelor companiei. Partenerii noştri direcţi din compania-client au fost directorul de resurse umane şi directorul de operaţiuni care s-au implicat total şi au susţinut programul atât de-a lungul implementării, cât şi în faza post-implementare şi roll-out organizaţional.
Din partea Stand for Development, proiectul a fost condus de Adrian Paraschiv, unul dintre partenerii fondatori ai companiei. Adrian are experienţă de peste 15 ani în project management.
Prima etapă a programului de intervenţie a fost cea de analiză a contextului şi a nevoilor companiei, cu scopul de a identifica toate elementele-cheie ale situaţiei şi de a crea ulterior un program customizat de dezvoltare a abilităţilor de management de proiect.
Au avut loc mai multe întâlniri între consultantul Stand for Development şi managerii ale căror departamente erau parte dintre procesele vizate pentru optimizare.
Din discuţii, a reieşit modul în care se derulau activităţile la acel moment: echipele de proiect interdepartamentale lucrau după procese tip „muzică de jazz”, adică membrii lor aveau roluri puţin definite, fiecare acţiona unde şi cum cerea situaţia în acel moment, iar fiecare proiect reprezenta o „piesă” nouă, creată pe loc, aproape de la zero.
Acest mod de lucru se întâlneşte des la organizaţiile care se dezvoltă rapid, care şi-au crescut într-un interval mic de timp numărul de angajaţi. Modul de interacţiune spontan, de tip formaţie de jazz, funcţionează bine în organizaţiile mici, cu puţine procese repetitive, în care fiecare trebuie să facă din toate. Aceste echipe sunt foarte dinamice, inovative şi capabile să se adapteze schimbărilor şi cerinţelor.
Pe măsură însă ce organizaţia creşte, echipele sunt nevoite „să interpreteze” partituri din ce în ce mai complexe, iar efortul de a ţine lucrurile sub control şi de a atinge rezultate la standardele dorite creşte fantastic.
Implicaţiile acestui tip de acţiune sunt eficienţa redusă în folosirea resurselor (umane şi materiale) şi efortul deosebit al membrilor echipei de a compensa lipsa unor proceduri consecvente de lucru.
Pentru remedierea situaţiei, consultantul a propus următoarea soluţie: organizaţia trebuie să se adapteze din mers, să treacă de la „improvizaţie de jazz” la „orchestră cu partitură”, să-şi definească roluri clare şi interacţiuni care pot fi replicate cu uşurinţă.
