Cel mai bun lucru pe care-l poate face un manager

Umorul este excelent in afaceri

Lucrează în companii de vârf din FMCG şi retail de 17 ani. Faptul că pe 15 dintre aceştia i-a petrecut într-o singură organizaţie nu e deloc întâmplător. Eugen Mihai, Marketing Manager Real Hypermarket România, crede cu convingere în instituţia mentoratului. A fost mentor pentru mulţi şi a avut, la rândul său, mentori cărora le poartă şi acum respect şi recunoştinţă. De aceea, vede o strânsă legătură între mentoring şi fidelitatea faţă de un angajator.

Înţelegând că acordă o atenţie specială investiţiei în oameni, pe care o consideră un factor de diferenţiere între un manager şi un specialist (deoarece managerul este şi specialist, dar se ocupă în acelaşi timp şi de dezvoltarea profesională a altora), am pornit discuţia de la rolul pe care îl atribuie managementului de oameni.

Ce înseamnă pentru dvs. a fi manager ?

Cel mai important rol al managerului este acela de a dezvolta oameni (atât pe cei pe care îi raportează ierarhic, cât şi pe alţii din organizaţie sau din organizaţii cu care colaborează).

Cum aţi defini, din punctul dvs. de vedere, ideea de mentoring?

Eu am o definiţie personală pentru mentoring: „cea mai importantă şi mai aducătoare de satisfacţii activitate pe care o poate face un manager”. Spun asta deoarece, aşa cum am fost „crescut” şi învăţat din punct de vedere profesional în prima companie în care am lucrat, „oamenii sunt cel mai important activ al unei companii” şi, ca urmare, dezvoltarea acestora trebuie să fie prioritatea numărul 1 a oricărei firme, pentru ca aceasta să aibă rezultate sustenabile şi succes pe termen lung.

Ca manager, dezvolţi oamenii din subordine, dar ca mentor poţi face mult mai mult, în sensul de a-l aduce pe discipol la un nivel profesional mult mai ridicat.

Studiile arată că aproximativ o treime dintre managerii care au avut un mentor au avut o carieră mai îndelungată în compania în care activau în acel moment, iar aproape trei sferturi spun că procesul de mentorat i-a ajutat în progresul în carieră. Nu în ultimul rând, mentoringul de calitate creşte semnificativ satisfacţia discipolului la locul de muncă.

De asemenea, cred că trebuie menţionate câteva principii fundamentale ale unui mentoring de calitate şi de succes. Mai întâi, mentorul este, în general, diferit de şeful ierarhic al discipolului. Apoi, relaţia mentor-discipol este responsabilitatea ambilor parteneri, deşi iniţierea ei este de obicei făcută de mentee. Relaţia dintre cei doi trebuie să fie una bazată pe încredere reciprocă şi confidenţialitate, mentorul trebuind să se dedice relaţiei într-o manieră calitativă şi suficient de mult timp pentru a ajuta cu adevărat. Pentru a avea o ­influenţă puternic pozitivă, mentorul trebuie să fie familiarizat cu responsabilităţile discipolului. Conform studiilor făcute, este recomandabil ca un mentor să nu aibă mai mult de cinci discipoli în acelaşi timp, pentru a fi sigur că poate să le ofere tuturor ajutorul calitativ de care aceştia au nevoie.

Nu în ultimul rând, vreau să adaug faptul că, în urma unei relaţii de mentorat de calitate, nu numai discipolul are de câştigat (de învăţat), ci şi mentorul. Prin acest proces, în care este expus la diferite situaţii de ­business şi/sau de viaţă, şi el învaţă şi se dezvoltă, devenind în timp un mentor mult mai bun.

Cum se califică cineva la rolul de mentor?

Aşa cum spuneam, un mentor este o persoană cu experienţă semnificativă în domeniul în care activează şi care acţionează ca un consilier de încredere, ca un model de urmat, sfătuitor sau „voce a experienţei” pentru o persoană mai puţin experimentată (din aceeaşi organizaţie sau din alta).

Deci, primul criteriu de calificare este acela al experienţei în domeniul în care activează discipolul. Apoi, mentorul trebuie să se dedice relaţiei şi să îi pese cu adevărat de dezvoltarea discipolului. Mentorul trebuie să respecte mentee-ul, să aibă abilităţi excelente de comunicare (în special de ascultare!) şi să fie capabil să-l sfătuiască pe discipol în ceea ce priveşte cariera (dar, uneori, şi la nivel personal). Mentorului trebuie să-i facă sincer plăcere să interacţioneze cu mentee-ul şi să-l ajute.

Cel care aspiră la titlul de mentor trece „proba de foc” dacă este ales de către un discipol în această calitate.

Care poate fi rolul unui mentor în cariera cuiva?

Un mentor poate avea mai multe roluri, dintre care ţin să menţionez câteva care mi se par importante. În primul rând, mentorul este un sfătuitor de încredere atât în business, cât şi în carieră (în special în subiecte pe care discipolul nu le-ar discuta cu uşurinţă cu superiorul direct). În funcţie de profunzimea relaţiei dintre cei doi, mentee-ul poate cere sfaturi mentorului şi în alte aspecte ale vieţii sale. În al doilea rând, mentorul poate să-i „inoculeze” discipolului profesionalismul necesar pentru ca, la rândul lui, discipolul să devină, într-o bună zi, mentor. Nu în ultimul rând, mentorul are datoria de a-i oferi discipolului un feedback sincer şi dezinteresat. Un mentorat de calitate contribuie în mod semnificativ la retenţia persoanelor valoroase în companie.

Este important de menţionat că un mentor nu îl evaluează şi nu îl judecă pe mentee, ci doar îl sfătuieşte. Este la latitudinea discipolului dacă aplică sau nu în practică sfaturile mentorului.

Cum se naşte şi care sunt mecanismele „contractuale” într-o relaţie mentor-mentee (debut, obiective, durată, decizie de sfârşit etc.)?

De cele mai multe ori, relaţia de mentoring este iniţiată de discipol, care îşi alege mentorul. Unele companii au un sistem „formal” de mentoring, unde uneori mentorii sunt „alocaţi din oficiu” – dar aceasta este mai degrabă excepţia decât regula. Mentorul trebuie să fie deschis la o astfel de relaţie (un mentee poate propune o relaţie de tip mentoral unei persoane care îi inspiră încredere, dar este crucial ca acea persoană să poată şi să vrea să se implice).

Odată stabilită relaţia mentor-discipol, cei doi trebuie să discute şi să stabilească obiectivele relaţiei (ce doreşte mentee-ul să obţină ca urmare a relaţiei, respectiv ce poate oferi mentorul ca sfaturi sau ajutor). Aici aş dori să fac o precizare foarte importantă: sinceritatea reciprocă este extrem de importantă, deoarece este singurul mod în care se poate construi o relaţie durabilă şi eficientă de ambele părţi.

De cele mai multe ori, nu se stabileşte de la bun început durata relaţiei. Încheierea se decide în momentul în care se evaluează relaţia şi se determină că nu mai produce rezultatele dorite (sau când discipolul a ajuns la nivelul dorit de dezvoltare). Această decizie poate fi luată atât de către mentor, cât şi de către mentee.

Ce obstacole pot apărea într-un proces de mentoring?

Din punctul meu de vedere, cel mai important obstacol este lipsa încrederii între mentor şi mentee. Aşa cum îmi spunea unul dintre mentee-ii mei acum mai mulţi ani: „Înainte să mă sfătuieşti ceva, te rog, gândeşte-te la ce-i mai bine pentru mine pe termen mediu şi lung”. Dacă discipolul nu are încredere că mentorul îi vrea cu adevărat binele, atunci relaţia pur şi simplu nu există şi nici nu va avea vreo şansă să existe.

Un al doilea obstacol extrem de important este orgoliul: mai exact, dificultatea pe care o poate întâmpina uneori mentorul să recunoască atunci când nu ştie ce sfat să dea. Este extrem de greu pentru cineva cu experienţă să admită că nu ştie ceva, dar, dacă mentorul nu uită că singurul lui obiectiv este acela de a-l ajuta pe discipol, atunci poate trece peste orgoliul personal şi poate „spune lucrurilor pe nume”. Această atitudine nu face decât să întărească relaţia cu discipolul, care va căpăta şi mai multă încredere în mentorul său.

În viaţa dvs. profesională a existat cineva care a jucat rolul de mentor? Puteţi descrie, vă rog, procesul?

Da, am avut de câteva ori mentori informali. Persoanele nu erau din acelaşi departament cu mine, erau mai experimentate şi, în urma unor şedinţe, am realizat că avem moduri similare de a gândi, dincolo de o „chimie” care mi-i făcea simpatici – lucru care, se pare, era reciproc. De asemenea, am realizat că le făcea plăcere să îmi dea câte un sfat atunci când li-l ceream şi făceau tot posibilul să fie disponibili atunci când aveam nevoie de ajutor. Nu am simţit niciodată vreo urmă de interes sau egoism în aceste relaţii, lucru care m-a ajutat să mă „calibrez” şi să mă perfecţionez şi eu ca mentor, la rândul meu.

Aş dori să fac o precizare referitoare la o persoană pe care o apreciez şi o respect enorm. Este vorba despre John E. Pepper Jr., care a fost Chief Executive Officer şi Chairman of the Board al unor companii americane gigant: Procter & Gamble, respectiv Disney Co. Deşi nu îmi este un mentor în adevăratul înţeles al cuvântului, din cauza distanţei enorme dintre noi (atât cea fizică, el locuind în Cincinnati, Ohio, SUA, cât şi cea profesională, având în vedere funcţiile pe care le-a deţinut şi le deţine), pot să mă mândresc cu faptul că John a fost amabil şi altruist ori de câte ori i-am solicitat sfatul. A răspuns tuturor mailurilor mele în mai puţin de 24 de ore, întotdeauna mulţumindu-mi că m-am gândit la el. Am avut onoarea şi privilegiul de a-l întâlni pe John de două ori, în 1998 şi în 1999, şi de a sta de vorbă cu el, iar mai recent m-a onorat cu prietenia în cadrul unei cunoscute reţele de socializare pe Internet. Este un om de o modestie rară, care, atunci când vorbeşti cu el, te face să te simţi cea mai importantă persoană din lume în acel moment. Ce m-a impresionat acum 15 ani mă impresionează şi în acest moment: carisma excepţională a acestui om şi interesul neobosit de a dezvolta şi ajuta pe alţii. Pentru mine, John este şi va fi exemplul mentorului perfect.

Pot bănui că aţi fost şi mai sunteţi încă mentor pentru unii dintre actualii colegi ori pentru cei din companiile unde aţi lucrat anterior. În ce constă, concret, procesul de mentoring în ceea ce vă priveşte?

Am avut onoarea să fiu ales drept mentor de către câteva persoane. Procesul a fost relativ simplu, informal şi a venit de la sine, în urma discuţiilor pe care le aveam pe marginea diverselor situaţii de business. Eu prefer să pun întrebări care să-l ajute pe mentee să descopere singur soluţia problemei. Deseori, după ce mentee-ul ajunge la o concluzie satisfăcătoare din punctul lui de vedere asupra problemei, îi dau şi perspectiva mea: ce aş face eu în acea situaţie. Nu înseamnă că aş face exact acelaşi lucru – au fost situaţii în care eu aş fi făcut altfel, dar, aşa cum spuneam, contează ce este mai bine pentru discipol, nu pentru mine.

Puteţi să-mi daţi un exemplu sau mai multe de relaţie mentor-discipol din lumea afacerilor, din România sau de afară?

De multe ori, relaţiile mentor-mentee sunt „low profile”, discrete şi fără să fie neapărat „mediatizate”. Sau cel puţin aşa ar trebui să fie, deoarece scopul lor principal este dezvoltarea discipolului, şi nu „bătutul tobei”. De aceea, nu cunosc prea multe exemple în afară de colegi ­de-ai mei din companiile în care am lucrat. Cunosc însă o astfel de relaţie (mediatizată la momentul respectiv) care mi se pare extrem de interesantă şi care cred că merită împărtăşită cititorilor revistei dvs.:

Între anii 1995 – 1999, gigantul american Procter & Gamble avea la conducere o echipă formată din două persoane: John E. Pepper Jr. (Chief Executive Officer şi Chairman of the Board) şi, respectiv, Durk Jager (Chief Operating Officer). Durk era „mâna de fier”, în timp ce carismaticul John era „mănuşa de catifea” care îmbrăca „mâna de fier”. În anul 1999, John a fost rugat să se pensioneze, în locul lui (în calitate de Chief Executive Officer şi Chairman of the Board) fiind numit Durk Jager. Cele 17 luni care au urmat au fost catastrofale pentru Procter & Gamble la nivel mondial: acţiunile companiei au scăzut în anul 2000 la bursă până la aproape jumătate din valoarea de dinainte de schimbare. Motivul? Compania s-a concentrat pe dezvoltarea de produse inovatoare în categorii noi şi a neglijat businessul de bază (detergenţii, produsele de curăţat, scutecele, produsele de igienă feminină etc.). Rezultatul a fost o erodare rapidă a mărcilor care reprezentau peste 80% dintre vânzările companiei – cu efecte devastatoare pentru P&G (pierderea cotei de piaţă în multe ţări şi în multe domenii).

Drept urmare, în locul lui Durk a fost numit ca Chief Executive Officer Allan G. Lafley, la acel moment Preşedinte Global al diviziei de cosmetice şi îngrijire personală. De asemenea, John Pepper a fost rugat să revină de la pensie şi să preia din nou funcţia de Chairman of the Board, devenind şi mentorul lui Allan Lafley. Relaţia de mentorat dintre John şi Allan a durat patru ani, până în 2003, când John s-a pensionat a doua oară, de această dată din voinţă proprie. Allan ajunsese la nivelul necesar pentru a prelua integral cârma companiei, devenind astfel şi Chairman of the Board. În toţi aceşti ani, Procter & Gamble s-a dezvoltat an de an, rezultatele fiind foarte bune şi sustenabile. Binevenita schimbare de strategie (reîntoarcerea la fundamente) a fost dezvoltarea cu prioritate a mărcilor „de bază”.

Se spune că „istoria se repetă dacă nu învăţăm din ea”. Astfel, Procter & Gamble a repetat greşeala din 1999 în 2010, când Allan Lafley a fost şi el rugat să se pensioneze, în locul lui fiind numit Bob McDonald. Bob a „rezistat” mai mult ca Durk: din 2010 până în 2013, când s-a pensionat forţat, în urma rezultatelor sub aşteptări. În locul lui, a fost rugat să revină de la pensie nimeni altul decât… Allan Lafley. Misiunea lui Allan este să identifice un candidat puternic pentru funcţia de top a gigantului multinaţional şi să acţioneze ca mentor al acestuia pentru perioada de început. Rămâne de văzut ce se va întâmpla.

Consideraţi că în viaţa publică românească ar fi de folos să avem mai multe repere morale, să ţinem mai mult cont de „bătrânii” noştri înţelepţi sau acordaţi tinerilor mai mult credit?

Expresia „repere morale în viaţa publică românească” mă face să zâmbesc amar. Din păcate, avem prea puţine repere „morale” şi prea multe „imorale” sau, mai rău, „amorale”. Iar numărul celor „morale” este în continuă scădere, lăsând loc inculturii şi diletantismului.

Revenind la întrebare, aşa cum m-a învăţat cineva acum aproape 20 de ani (persoană care astăzi este un reper moral al vieţii publice şi politice), „fiecare om are ceva bun şi trebuie să iei oamenii aşa cum sunt”. Cred că atât „bătrânii”, cât şi tinerii pot contribui la dezvoltarea ţării, atâta timp cât pun acest obiectiv mai presus de interesele personale. Înaintarea în vârstă are efecte bune şi efecte rele – capeţi înţelepciune (asta dacă ştii să înveţi din ceea ce ţi se întâmplă), dar uneori pierzi din avântul tinereţii, când totul ţi se pare posibil. De aceea, este important să încurajăm relaţia de mentorat, în care „înţelepţii” îi sfătuiesc pe tinerii energici, fără a-i demotiva. În acest context, mi se pare extrem de lăudabilă iniţiativa revistei „Manager Expres” de a dedica acest număr ideii de mentorat. Şi vă mulţumesc pentru că aţi considerat că vă pot ajuta în această acţiune prin împărtăşirea câtorva idei din experienţa proprie.

  •  
  •  
  •  
  •  
  •