Coaching-ul – esențial în managementul talentelor

În realitate, sunt cazuri în care pregătirea convențională a talentelor nu mai este suficientă: se impune un „tuning” al acestora pentru a sări peste etape sau pentru a răspunde unor provocări imediate.

Jack Welch, unul dintre cei mai renumiți CEOs din lume și liderul General Electric timp de 20 de ani, avea o teorie extrem de interesantă în ceea ce privește structura cea mai sănătoasă a unei companii. El spunea că masa cea mai importantă de angajați a companiei, „talentele”, ar trebui să reprezinte 20% din totalul angajaților companiei, în vreme ce masa de manevră, cei pe care o companie îi rulează în mod obișnuit (din motive de „nepotrivire de caracter”, incompetență etc.) sunt 10%. Restul de 70% sunt masa de lucru, cei care asigură funcționarea companiei respective.

Partea cea mai palpitantă însă este că aceste proporții nu rămân imobile. Cu alte cuvinte, odată ce compania și-a setat reprezentarea în teren a acestor proporții, trebuie să fie conștientă că vor exista întotdeauna permutări între straturi.

Greul e dus de medie

Masa de mijloc, cea mai consistentă numeric, va alimenta atât eșalonul inferior, cât și nivelul de vârf. Iar dacă pentru eșalonul inferior este simplu – tot Welch spunea că există locul de muncă perfect pentru fiecare și că nu trebuie să încetăm să-l căutăm –, descoperirea de talente între cei 70% dintre angajați pare o misiune cel puțin dificilă. Dar nu imposibilă, că doar omul sfințește locul, iar talentul, prin definiție, se lasă văzut în mulțime. Poate fi un tânăr fără experiență, care abia a terminat facultatea, sau un angajat care a lucrat 20 de ani într-un departament, dar care dă semne că poate mai mult decât atât – nu există caracteristici specifice ale celor talentați. Și, mai ales, nu există vârstă – fiecare își are ritmul său de dezvoltare, iar un om care-și regăsește potențialul mai târziu performează, uneori, mai bine decât tânărul aflat la început de drum, mai ales datorită experienței și maturității care-i permit o asimilare mai degrabă strategică decât instinctuală a informației.

Locurile comune însă sunt cele care diferențiază performerii de masă: inteligență, ambiție, perseverență, o curiozitate neobosită, o neliniște continuă. Iar una dintre datoriile managerilor acestor oameni este să fie atenți în fiecare zi pentru a descoperi aceste semne și pentru a pune diagnosticul corect: în decizia lor poate sta cariera strălucită a unuia dintre ei. Odată identificat talentul, cultivarea acestuia și feedback-ul constant îi vor asigura o creștere naturală și generarea de rezultate în momentul cel mai bun de exprimare a potențialului acestora.

Există însă o serie de situații în care pregătirea convențională a talentelor nu mai este suficientă: se impune un „tuning” al acestora pentru a sări peste etape sau pentru a răspunde unor provocări imediate. Adevăratele talente răspund imediat la nevoia de salt de competențe, pentru că găsesc în ele resursele de a se mobiliza. Coroborate cu instrumente de dezvoltare profesională și personală cu efecte foarte rapide, cum este coaching-ul, aceste resurse aduc talentele la locul în care este nevoie de ele, într-un timp uimitor de scurt. De pildă, marile companii au întotdeauna un plan de succesiune pentru pozițiile strategice din companie.

Pregătirea terenului pentru ascensiune

Planurile de succesiune nu pregătesc însă un singur om pentru poziția respectivă, ci, de cele mai multe ori, au doi sau chiar trei potențiali candidați pentru aceasta. În plus, dezvoltarea candidaților este astfel urmărită încât să coincidă cu durata contractului celui care ocupă poziția strategică, iar preluarea acesteia să se facă într-un mod cât mai natural și mai alert cu putință. Uneori însă, managerul strategic părăsește poziția cu mult înainte de finalizarea contractului său. Astfel de situații declanșează nevoia imediată de înlocuire, pentru că procesele obișnuite de recrutare pentru un top management de calitate sunt de durată, și nu toate companiile se pot folosi de interimat sau pot aștepta până la găsirea unui candidat cu experiență și profil similare celui care a părăsit compania.

Ca urmare, unul dintre candidații la succesiune ar trebui să preia poziția. Cum nu a avut timp să treacă prin tot procesul de pregătire pentru poziția respectivă, de cele mai multe ori, cel desemnat are nevoie să-și schimbe rapid mindset-ul și să se pună la curent rapid cu realitățile noii poziții. Diferențele de experiență însă pot fi foarte mari: nu este același lucru să conduci 10 oameni cu a avea în subordine 100 sau chiar 1.000 de oameni. Nu este același lucru să răspunzi de finanțele unui departament anume din companie cu a răspunde de finanțele întregii companii. Așadar, fie și numai diferența de scală poate descumpăni chiar și pe cei mai puternici. Numai că în fiecare talent stă bine ascuns managerul potrivit pentru poziția respectivă. Tot ce trebuie să facă este să afle cum să iasă la iveală.

Ajutorul unui executive coach devine esențial, în acest moment, pentru mobilizarea resurselor interioare ale profesionistului, dar și ale omului, pentru a face saltul calitativ cerut de avansare. Printr-o serie de sesiuni de discuții, ­coach-ul îl poate ghida pe noul manager în a descoperi propriile soluții la probleme care i se par insurmontabile sau la situații care i se par de nerezolvat ori pentru care nu se simte pregătit. Întrebările pe care i le adresează un coach experimentat îl pot duce în zone ale inteligenței și conștiinței proprii care au nevoie de activare instantanee, eliberându-i potențialul pentru utilizare imediată. Astfel, un coach îl poate ajuta pe manager să se simtă mai puternic și să considere că noile atribuții îi sunt perfect accesibile.

Rolul unui executive coach în managementul talentelor mai cuprinde însă și alte aspecte: ajutor în identificarea de talente și de potențial în rândul angajaților, contribuție la dezvoltarea progresivă a acestora pentru preluarea de poziții cu responsabilitate mai mare, posibilitatea de a ajuta managerii nou-veniți în companie să se integreze mai ușor și să aibă rezultate mai rapide. Și, deasupra tuturor, poate avea rolul strategic de a ajuta directorul de companie și directorul de resurse umane să definească ce anume presupune a fi un talent în compania respectivă, astfel încât managementul talentelor, în ansamblu, să devină un proces fluent, eficient și care să genereze o resursă rapid de accesat pentru soluții de succes la cele mai diverse probleme legate de procesele de business ale companiei.

La urma urmei, un executive coach este un ghid foarte bine documentat pentru călătoria spre descoperirea propriului potențial. La fel de bine, coach-ul poate fi un astfel de ghid pentru întreaga companie – experiența a peste 10 ani de lucru cu antreprenori și manageri din toate industriile furnizează cea mai palpabilă dovadă că rezultatele se întorc înzecit, dacă nu chiar însutit. Și, în majoritatea covârșitoare a cazurilor, se întorc sub formă de profit. Nu e doar un truism: oamenii sunt cel mai important diferențiator pentru orice companie de succes.