Creativitatea va fi moneda de schimb

Unele companii alunecă pe coaja de banană şi se duc de-a rostogolul, mai ales atunci când vremea e vitregă şi bate vânt de criză. Altele însă, inspirate de viziunea creativă a liderilor lor, pun la lucru concepte precum Brave Banana şi investesc în creativitate. Şerban Toader, Senior Partner KPMG România, vede Academia de Studii Economice din Bucureşti în topul celor mai valoroase 500 de instituţii educaţionale, creativitatea ca fiind baza economiei viitorului, iar investiţia – drept cea mai bună oportunitate a momentului.

Cu caţiva ani in urmă, spuneaţi că economia bazată pe cunoaştere constituie varful de lance al dezvoltării unei ţări, al unei industrii. Ce s-a schimbat intre timp? Unde ne afl ăm acum?

Astăzi, se vorbeşte despre economia bazată pe creativitate. Mi-ar plăcea să pot spune că în România ţinem pasul cu marile puteri economice ale lumii. În SUA, deja am văzut cărţi scrise de profesori de prestigiu care vorbesc despre acest nou nivel. Este un curent de la Vest către Est, chiar şi în America, unde totul iradiază dinspre Silicon Valley. Apple, de exemplu, este o  companie bazată pe creativitate. În KPMG, îmi doresc să trecem de la modelul bazat pe cunoaştere (informaţie) la acela bazat pe creativitate. Acum, informaţiile există, nu mai are nimeni monopolul cunoaşterii. În trecut, pentru a obţine o informaţie, trebuia să te duci la o bibliotecă şi să stai o jumătate de zi-o zi ca să studiezi ceva, indiferent de domeniu. Acum, este diferit. Nu spun nici mai greu, nici mai uşor. Diferit. Acum, ai un gadget cu tine tot timpul, poate chiar în buzunar, conectat la internet, şi văd că lucrurile devin din ce în ce mai performante. Se discută despre tehnologia 4G, care-ţi dă acces aproape instant la informaţii.

Dar ce inseamnă economie bazată pe creativitate?

Lumea are acces la informaţie prelucrată. Pentru a te diferenţia, trebuie să te aşezi într-o altă paradigmă. Contează cum valorifici, cum gândeşti, ce legături faci, ce conexiuni. Foarte la modă este acum conceptul Data Analytics. De exemplu, am făcut anul trecut o analiză din care reieşea că numai departamentul nostru de audit produce, în şase ani, un volum de informaţii apropiat de mărimea conţinutului volumelor din Biblioteca Naţională a României şi că ţi-ar trebui aproximativ zece ani ca să poţi citi ce au realizat auditorii KPMG într-un an.

E copleşitor! Un asemenea volum de informaţie te poate dezarma inainte să incepi să citeşti…

Da, tocmai de aceea ne uităm către nivelul următor, acela al creativităţii.

A ajuns acest curent şi in Romania?

Cred că în România sunt foarte multe locuri, pe care acum nu le vedem, dar unde există astfel de idei. Am să vă dau exemple din industria IT, a aplicaţiilor social media. Există studenţi sau elevi de liceu care stau toată ziua în reţelele sociale. La un moment dat, ei văd că ceva lipseşte de acolo şi, pentru plăcerea lor şi uzul personal, se gândesc cum ar putea rezolva problema. Scriu un program, pe care, eventual, îl împart cu o sută de prieteni, dar acolo rămâne. Problema este cum să facem ca aceste idei să nu se piardă. Dar au început să apară şi la noi instituţii precum în America, alcătuite din persoane dispuse să investească în astfel de idei. Nu mult, poate câteva mii de euro pentru început. Şi noi mergem în întâmpinarea unor astfel de idei. Un alt loc unde există creativitate îl reprezintă companiile multinaţionale, unde un angajat poate întrezări o oportunitate care este cumva legată de businessul respectiv, fără să fie vorba despre activitatea principală a companiei. Din cauza aceasta, compania poate considera că nu merită să investească, iar omul are două variante: ori renunţă, iar ideea se pierde, ori pleacă în altă parte, unde obţine sprijin pentru ea.

Cum valorificaţi asemenea idei in KPMG?

De exemplu, ne-am implicat activ într-un proiect lansat pe platforma de la Măgurele, unde se intenţionează crearea celui mai performant laser din lume. Este vorba despre un proiect finanţat din fonduri europene, în valoare de câteva sute de milioane de euro. În condiţiile în care ideea părea science fiction, noi am avut încredere în cercetarea românească şi am susţinut organizarea unor conferinţe unde am invitat jurnalişti, profesori universitari, diplomaţi, oameni de afaceri şi unde am făcut lobby pentru susţinerea acestei iniţiative. Concluzionând, creativitatea va fi moneda de schimb. Cei care n-o vor pune la lucru nu vor supravieţui. Oricum, într-o economie foarte competitivă, nu ai prea mult spaţiu şi timp la dispoziţie. Trebuie să te gândeşti tot timpul, ca la şah, să fii cu câţiva paşi înainte. Dacă tu nu faci asta, competitorii o vor face.

De aceea aţi avut iniţiativa KPMG Professor?

Proiectul cu ASE-ul s-a născut dintr-o frustrare pe care o acumulasem în timp şi pe care am întâlnit-o la multe companii din România. Noi eram un angajator consecvent de zeci sau sute de absolvenţi de ASE anual, pe poziţii de junior. Dar mereu ne plângeam de calitatea celor pe care-i recrutam şi de câţi bani trebuia să cheltuim pentru a-i aduce pe aceşti studenţi la nivelul la care aveam noi nevoie. Multă vreme, am crezut că noi nu putem schimba acest lucru. Până într-o zi, când am decis că e cazul să facem ceva. Mai întâi, am vrut să vedem de ce calitatea celor pe care-i recrutăm din facultăţi nu mai este cea de pe vremuri. Am descoperit trei cauze. Prima era legată de motivarea profesorilor. Având un nivel al veniturilor scăzut, ei sunt nevoiţi să plece din sistemul universitar sau să-şi ia trei-patru catedre (învăţământ la distanţă) şi nu mai au timp să facă cercetare, mentoring, coaching sau ce ar mai trebui să facă, în mod normal, pentru a-i dezvolta pe studenţi. Al doilea motiv descoperit a fost „hăul” care ne despărţea pe noi, cei din viaţa de afaceri, de cei din mediul academic. Ei făceau nişte lucruri fără legătură cu realitatea. De aici ne-am dat seama că ar trebui să construim un pod între cele două lumi, trimiţând colegi care să predea la ASE, prin participarea la colegiul consultativ al facultăţii, prin furnizarea de comentarii legate de programa de studiu, astfel încât, la terminarea studiilor, tinerii să fie mai bine pregătiţi.

În al treilea rând, am decis că trebuie să le oferim şi profesorilor şansa de a vedea ce se întâmplă într-o organizaţie. Avem acum un Professor KPMG şi un Fellow KPMG, pe care îi invităm la întâlnirile noastre, la diverse evenimente pe care le organizăm. Astfel, ei pot vedea ce ne preocupă, le furnizăm date pentrustudiile de caz pe care trebuie să le scrie, merg în SUA, în cadrul unui program KPMG la nivel mondial. Este un proiect frumos, dar foarte greu. Iar în privinţa finalităţii lui, trebuie să lăsăm să treacă nişte ani. Noi ne-am dorit să dăm un exemplu, pentru că, după noi, şi alte companii au iniţiat astfel de programe de colaborare cu ASE-ul: bănci, firme de IT etc. Rezultatul imediat este că, acum, mediul de business este consultat la nivel înalt şi poate face propuneri pentru programa şcolară. La prima întâlnire pe care am avut-o în cadrul colegiului consultativ, s-a pus întrebarea „Ce vă doriţi de la acest proiect?”. Iar eu am răspuns că aş vrea să aducem ASE-ul în prima ligă de universităţi importante ale lumii.

La nivelul KPMG, cum se transpune dezideratul gandirii laterale, al interactivităţii?

În ultimii patru-cinci ani, am schimbat semnificativ ADN-ul organizaţiei. El era al unei organizaţii tehnice, formată din specialişti, experţi, guru în anumite domenii. În ultimii ani, am atras în organizaţie oameni din afară, cu experienţă diferită, din alte industrii, de la alte companii. Criza a avut un efect benefic în această privinţă. Am combinat spiritul original al KPMG, integritatea, cunoştinţele tehnice existente, un anumit mod de abordare etc. cu abilităţi noi. Am învăţat reciproc. De exemplu, la această masă au loc întâlniri, pe o anumită industrie, la care vin colegi din audit, taxe, legal, contabilitate, consultanţă de management, restructurare etc., iar discuţia este condusă în funcţie de agenda clientului. Ca organizaţie, noi ne-am schimbat structural: jumătate din venituri are ca sursă auditul, jumătate – consultanţa. În consultanţă trebuie să fii creativ. De aceea, avem nevoie de altfel de oameni.

A fost interesant, pentru că ambele părţi au fost forţate să se schimbe şi să iasă din zona lor de confort. Mă refer la colegii din KPMG şi la cei atraşi din afară. De exemplu, o colegă de-a noastră auditor a fost în secondment (detaşare), pentru o perioadă, într-o companie de publicitate, pe principiul schimbului reciproc de experienţă. A fost o „polenizare” eficientă. O altă platformă pe care o folosim este construită pe principiul „Brave Banana”. Am preluat conceptul de la colegii noştri din Marea Britanie, care trebuiau să-i răspundă unui client procesator de fructe (banane) cum se poate decoji banana mai repede. Această platformă este folosită cu succes şi în România: o problemă este „aruncată” către un grup mare de oameni pentru a găsi soluţii multiple şi inedite. De pildă, un client de-al nostru, o bancă, ne-a întrebat ce ar trebui să facă în sucursalele sale pentru a atrage mai mulţi clienţi. Am trimis această provocare spre cei 650 de angajaţi KPMG, cu vârste între 23 şi 60 de ani, din diverse departamente. Am primit răspunsuri de toate felurile. De la unele care par naive până la altele profunde, bazate pe multă documentare. Unui alt client de-al nostru o să-i putem livra curând, prin aceeaşi metodă, nu soluţii, ci sute de idei despre ce ar putea face. Vă pot da şi un alt exemplu de creativitate: un coleg de-al nostru din departamentul de consultanţă în securitatea informaţiei a inventat un robot care verifică vulnerabilităţile specifice din sistemul de internet banking. Am vrea să avem chiar mai multe astfel de iniţiative, dar ne împiedică „inamicii” noştri principali: timpul, rutina zilnică şi zona de confort. Însă nu renunţăm. De pildă, avem de mai mulţi ani o sală de gimnastică, precum şi o zonă de biliard şi fussball. Nu de mult, am deschis şi o sală de recreere, unde angajaţii pot avea acces la Play Stations, Nintendo, Wii, şi toate acestea într-o atmosferă neconvenţională.

Pe langă schimbarea de paradigmă, criza a jucat vreun rol in managementul oamenilor?

Oamenii sunt diferiţi acum. Vreau să ne aducem aminte de perioada 2006-2007, când era foarte stresant să gestionezi problemele legate de oameni. Erau multe oferte din piaţă, era greu să-i reţinem, greu să-i atragem. Ajunseserăm la situaţii aberante, de genul: după şase luni de KPMG, care nici nu înseamnă mare lucru, oamenii primeau oferte de salariu dublu de la câte o bancă sau o altă companie multinaţională şi plecau. Rata de fluctuaţie de personal crescuse la un nivel de 30%. Acum, oamenii sunt mai atenţi la investiţia lor în carieră, avem mai mult timp să ne gândim pe termen lung. Şi aici am pus la lucru un demers creativ. Aveam aroganţa, şi noi, şi alte companii, să credem că ştim cel mai bine ce le trebuieoamenilor, aşa că  decideam pentru ei la ce training şi când să se ducă. Dar nu este aşa. Ei ştiu cel mai bine ce le trebuie. Noi putem şti doar ce gen de cursuri tehnice le sunt necesare.

De aceea, am introdus anul acesta un nou sistem de recunoaştere, menit să îi recompenseze pe acei angajaţi interesaţi să îşi continue investiţia în dezvoltarea lor personală şi profesională. Astfel, oamenii pot decide singuri în privința zonelor de dezvoltare personală şi profesională ideale pentru ei. Până acum, avem „înrolaţi” în acest program 10% dintre angajaţi, care au ales cursuri variate: limbi străine, teatru, dicţie, vestimentaţie sau machiaj. Efectul pe care ni-l dorim şi ale cărui semne se văd deja este acela de a-i provoca pe cei care au ales să cheltuiască altfel banii să simtă că rămân în urmă dacă nu se dezvoltă. Ne-am dat un termen de patru-cinci ani pentru a resimţi efectele acestei politici. Criza a devoalat o mulţime de erori făcute in perioada de boom economic. Cu toate acestea, suntem foarte reţinuţi in a discuta despre ele, in a le face publice, in a le studia.

De ce credeţi că se intamplă asta?

Vă propun să căutaţi răspunsul în perioada copilăriei sau a şcolii, când eram taxaţi pentru fiecare greşeală. Dacă venim dintr-o cultură în care eroarea era penalizată, nu ne putem aştepta ca acum să fie expusă. Lucrurile acestea pot fi mai bine explicate de către psihologi sau sociologi. Dar, dacă avem în spate o astfel de educaţie, e firesc să o aducem cu noi şi în organizaţii. Copiii noştri sunt altfel educaţi astăzi.

Cum trataţi greşeala in KPMG?

Cred că am putea fi mai toleranţi cu ea. Noi am învăţat foarte mult de la expatriaţi, din spiritul şi din atitudinea lor, din focalizarea pe soluţii, nu pe vinovaţi. Toţi greşim. Şi eu am greşit…

Daţi-mi un exemplu de greşeală din care aţi invăţat!

În KPMG, avem o politică a uşilor deschise, conform căreia, în mod constant, cerem şi dăm feedback. De multe ori, colegii mi-au spus că nu par niciodată mulţumit şi că întotdeauna îmi doresc mai mult. Deşi este un aspect care cu siguranţă conduce către o dezvoltare permanentă, mi-am dat seama totuşi că poate să fie şi demotivant pentru unii colegi. De aceea, am făcut un pas înapoi şi am acceptat această provocare, învăţând să acord oamenilor mai multă răbdare şi recunoaştere.

Ce putem invăţa din greşelile făcute in perioada de boom economic?

N-aş insista pe ele. S-a spus şi s-a scris destul despre ele. Mai importante mi se par erorile pe care le facem acum. Țineţi minte perioada de boom în care toată lumea investea în imobiliare? Dacă am fi ştiut că urmează criza, am mai fi făcut noi acea investiţie? Deci, greşeala pe care o facem acum este aceea că nu investim. Poate peste doi ani o să ne pară rău că n-am făcut-o acum, în 2012, 2013, când n-o face nimeni. Acum trebuie făcute investiţiile pe termen lung, acum trebuie investit în dezvoltare. Este o perioadă unică pentru a deprinde noi abilităţi. Totul, inclusiv cursurile, este mai ieftin acum. Acum este momentul cel mai bun pentru a investi în dezvoltarea personală şi profesională. Dar mă refer şi la companii. Trebuie să investească. Cu prudenţă, cu grijă, dar să investească.

Spuneţi că este vremea să ne diferenţiem. Dvs., personal, cum faceţi asta, cum lucraţi la propria diferenţiere?

Nu cred că fac prea mult şi nu sunt mulţumit. Încerc, dar cred că aş putea face mai mult. Citesc, ascult, observ, învăţ, inclusiv de la cei pe care am convenit să-i sprijin în calitate de coach, din rândul colegilor mei. Este vorba despre un grup de oameni (SP 15) care au fost identificaţi ca potenţiali viitori lideri în KPMG. Avem întâlniri de business lunare, sesiuni de coaching şi mentoring individuale, întâlniri individuale sau chiar împreună cu partenerii lor de viaţă – toate acestea pentru a-i putea cunoaşte şi ajuta mai bine în dezvoltarea lor profesională şi personală. Îmi place să ajut oamenii pentru că, de la un anumit nivel în sus, performanţa companiei nu vine neapărat numai din acţiunile individuale, ci şi din cele de echipă. Pe de altă parte, sunt mult mai interesat acum de problematica socială şi mă implic activ în demersuri utile la nivel de societate, în ansamblu. Este fantastic să ajungi la nivelul de a putea da înapoi comunităţii o parte din ceea ce ai primit.

 

Şerban Toader, Senior Partner KPMG

Experienţă

octombrie 2007 –până în prezent: Senior Partner KPMG, Bucureşti, România;

2003 – septembrie 2007: Partner KPMG, Bucureşti, România;

iunie 1996 – septembrie 2003: Auditor to Senior Manager KPMG, Bucureşti, România;

Fellow al Association of Chartered Certified Accountants, Marea Britanie

Membru Directorat al Consiliului Investitorilor Străini

Membru în Consiliul de Administrație al Fundației Uniter Way

Educaţie

2009 – 2009: Harvard Business School, Professional Services;

2008 – 2008: London Business School, Organizational Leadership;

2003 – 2004: Ecole nationale des Ponts et Chaussées, EMBA, Business;

2003 – 2003: The University of Edinburgh, International Business;

1990 – 1995: Academia de Studii Economice din București, Marketing.